Как расти, когда рынки не растут

Подобные истории доказали ценность OnStar. Однако GM еще предстояло понять, как превратить бизнес в высокоприбыльный источник, который они искали. Первая половина уравнения нового роста была понятна: потребителям очень понравилась услуга. Вторая часть уравнения, заключающаяся в подписке большого количества клиентов на сервис, была пока не ясна.

Это являлось трудной задачей. Сервис был добавлен только для нескольких машин модели Cadillac в расчете на несколько лет. Более быстрое развитие было бы затруднительным. OnStar не может просто так быть установлена на новый тип автомобиля в связи с необходимостью соединения со многими другими электронными компонентами, начиная от сенсоров подушек безопасности до центрального замка и фар. Настрой OnStar требует сложного процесса проектирования, тестирования и окончательного утверждения, которое может занимать до шести месяцев на одну модель автомобиля. К тому же, учитывая большие затраты на оборудование для каждой единицы, у GM были противоречивые ощущения насчет расширения доступности OnStar.

Тем временем начинали появляться потенциальные конкуренты. Они включали производителей машин, таких как компания Ford с ее предложением RESCU, стартапы, подобные ATX Technologies, которые предлагали премиальные коммуникационные системы владельцам марок BMW, Mercedes-Benz, Lincoln и Jaguar, и безжалостный Microsoft, показывающий намерение создать «автомобильный персональный компьютер». Все вместе эти конкуренты могли украсть рынок у GM или еще хуже – превратить мобильные сервисы в еще одну ожидаемую автохарактеристику, такую как подушки безопасности или электростеклоподъемники.

И им противостоит OnStar, впечатляющий технически и прославляемый покупателями, но дорогой для распространения, узкодоступный, зависимый от дилеров по продажам и с растущим списком ничем не отличающихся конкурентов, болтающихся под ногами.

Для того чтобы выжить и победить, OnStar пришлось вырасти – и сделать это быстро.

На распутье

Руководящая группа Хубера совместно с высшим руководством GM рассматривала несколько действий, чтобы подтолкнуть рост OnStar.

Одной из возможностей было сосредоточиться на обучении, маркетинговой поддержке и финансовом стимулировании дилеров. Это был самый простой, наименее затратный и рисковый выбор. Но в лучшем случае он обещал только постепенное улучшение в продажах и небольшое преимущество в построении этого бизнеса.

Более трудный путь требовал переключения с установки оборудования дилером на заводскую установку. Это сразу устранило бы много проблем, связанных с дилером. Еще важнее было то, что заводская установка позволила бы GM с выгодой использовать свое одно значительное преимущество в создании бизнеса мобильного сервиса: уникальный доступ к огромному парку установочного оборудования для машин собственного производства.

GM ежегодно продает 5 млн автомобилей в Северной Америке, что больше, чем продает любой другой производитель. И также она контролирует то, что происходит с автомобилем после выпуска с завода. Устанавливая OnStar прямо на заводе, GM могла добиться значительных преимуществ относительно своих конкурентов в построении базы абонентов в своей системе.

Первым из таких преимуществ является доступ к потребителю. Превратив OnStar в популярную опцию из пакета, устанавливаемого на заводе, GM смогла бы обойти преимущественность покупки у дилера. Заводская установка могла также значительно снизить затраты на привлечение и обеспечение клиентов OnStar. Это бы устранило необходимость в дилерских комиссиях и высокой плате, взимаемой дилерами за установку. Но самое лучшее, что простота заводской сборки значительно снизила бы стоимость самого оборудования. В итоге заводская установка снизила бы для GM затраты на привлечение клиентов на 70 %, что позволило бы быстрее извлекать прибыль. Любой конкурент, не имеющий возможности производить заводскую установку, имел бы очень значительный недостаток по затратам.

Это также потенциально могло позволить GM представить OnStar на более широком ряде автомобильных моделей гораздо быстрее, чем планировалось до этого, обеспечивая тем самым долгосрочные преимущества.

Чет Хубер и его команда понимали, что проникновение на рынок сыграет огромную роль в определении долгосрочной рентабельности OnStar. Наличие большего числа клиентов обеспечит снижение затрат на оборудование; колл-центры и поддерживающие информационные системы смогут быть амортизированы с помощью или на широкой базе пользователей широкой базы пользователей, а третья сторона и провайдеры технологий, вероятно, первыми начнут звонить в OnStar.

Это последнее понимание предоставило еще одну альтернативу, которая была намного смелее: расширить потенциальный рынок для OnStar, сделав ее доступной для других марок автомобилей, помимо GM.