Как расти, когда рынки не растут

General Motors (GM) сталкивается с трудностью, характерной для всех крупных компаний: она имеет основной огромный бизнес, который затрудняет почти все инициативы, касающиеся нового роста, заставляя казаться каждое из таких движений слишком незначительным. Однако GM нашла способ обеспечить денежные поступления от нового роста путем поиска возможностей создания бизнесов, которые способны расти и приносить прибыль с темпом, не соответствующим их скромному размеру. OnStar – уникальное предложение услуг по безопасности и охране, дополненное специализированной автомобильной электроникой, – как раз рассматривается GM как такого рода высокоинтенсивный бизнес. Но что GM, типичная производственная компания, может привнести в высокотехнологичную область транспортных услуг связи?

Слишком большая для роста?

Когда речь заходит о погоне за возможностями роста следующего поколения, General Motors, один из самых крупных мировых автопроизводителей, борется с острой «проблемой больших цифр». Бизнес по производству автомобилей GM в 2001 году принес выручку размером в 155,9 млрд долларов в 2015 году. Идея запуска инициативы относительно нового роста, которая в итоге увеличит данные цифры на приличный процент, является обескураживающей. Не существует таких бизнес-идей, которые быстро принесли бы 10 млрд долларов или больше. Таким образом, генеральный директор Рик Вагонер считает, что «результат с большими цифрами слишком велик для нас. Просто невозможно увеличивать бизнес на 5–8 % в год, не наращивая базу».

Осознавая данную реальность, GM создала программу роста, которая в основном сосредоточена на расширении ее основного бизнеса. Ключевые элементы плана включают обновленный акцент на стилистику автомобиля и его проектирование, развитие прибыльных нишевых моделей (в основном на прибыльном рынке грузовиков, где GM выделяется), придание большего значения высокомаржинальным дополнениям и аксессуарам, а также больше продуманного мерчендайзинга, рекламы и стимулирующих программ, чтобы привлечь посещаемость дилерских центров и обеспечить дополнительные объемы продаж. Подход оправдывает средства. В течение 2001 года GM завоевала рыночную долю и оставила другим участникам отрасли только возможность следовать по ее пятам.

Но команда менеджеров в GM также понимает, что улучшения только основного автобизнеса недостаточно. Даже Toyota, считающаяся многими самой лучшей автомобильной компанией в мире, имеет показатель рентабельности только в 7,6 %, доходность активов 3 % и скромные показатели ежегодного роста продаж. Большинство других автомобильных компаний имеют еще худшие показатели. Менеджмент GM и акционеры желают лучшего для своей компании.

Решение, придуманное Вагонером и его командой, следует продолжить воплощать, чтобы добиться роста основного бизнеса, но также следует найти возможности поддержать этот рост несколькими новыми высокоинтенсивными факторами прибыли во второстепенных бизнесах, но связанных с основным. Представьте их в виде машин с моторами с увеличенной мощностью и высокой эффективностью, способных обеспечивать реальный рост, непропорциональный их размерам.

Одним из таких бизнесов является GMAC[4] – финансовое подразделение GM. Изначально созданное в 1920-х годах для регулярного финансирования автомобилей, GMAC постепенно расширяло свою деятельность для включения полного комплекса лизингового и послегарантийного обслуживания. Совсем недавно компания создала очень успешный ипотечный бизнес, использующий доступ GM к финансовым средствам и ее умения по трансформации неликвидных активов в ценные бумаги наряду с ее репутацией как потребительской финансовой компании.

Руководство GM ищет похожие возможности, новые, но связанные с основным бизнесом источники прибыли, которые могут приносить больше, чем их доля в корпоративной чистой прибыли. В середине 1990-х казалось, как будто они нашли такую возможность. Это была бизнес-идея, которая использовала новые технологии особенным образом для решения многих скрытых проблем, связанных с обладанием и вождением автомобиля.

Я и моя машина