Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии

На тему бизнес-стратегий существуют многочисленные исследования и учебные материалы. Тут же важно подчеркнуть, что бизнес-стратегия важна сама по себе, потому что она помогает достичь конкурентного преимущества и прибыльности для бизнес-единицы и в конечном счете всей организации. Но бизнес-стратегия также важна для исполнения корпоративной стратегии. Отдельные подразделения или бизнес-единицы могут выступать в роли «дойных коров» по матрице BCG[11], например, генерируют поток денежных средств. Корпоративный центр «доит» их и использует их средства, чтобы накормить и вырастить другие бизнес-единицы, такие как «звезды» с потенциалом роста. Если «дойные коровы» не оправдают корпоративных ожиданий, то корпоративная стратегия не может быть успешно реализована.

Низкая стратегическая эффективность на уровне бизнеса снижает способность компаний достигать своих стратегических целей, в то время как высокая эффективность помогает заставить корпоративную стратегию работать.

Как показано на рис. 2, бизнес-стратегия зависит или ограничивается корпоративной стратегией и корпоративной структурой. Однако, помимо ограничений, создаваемых корпоративным уровнем, существуют два аспекта бизнес-стратегии, которые влияют на ее выполнение: (1) тип стратегии и «требования», которые она предъявляет к организации, и (2) необходимость преобразования стратегии в краткосрочные, измеримые цели. Решение этих проблем будет способствовать успешному выполнению. Эти вопросы рассмотрены соответственно в разделах 2.2 и 2.3.

Однако предварительно следует акцентировать внимание на интеграции стратегии и краткосрочных операционных целей, которые в процессе реализации стратегии приобретают особую роль. Персонал, в том числе управленческий, в большинстве случаев имеет дело с локальными проблемами, связанными с клиентами, конкурентами и сотрудниками. Эти проблемы носят краткосрочный характер. Даже на самых высоких уровнях управления эффективно управлять невозможно, вооружившись лишь стратегическим планом. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть преобразованы в краткосрочные цели и планы действий. Процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии. Поэтому для успеха реализации стратегии менеджмент компании должен гарантированно обеспечивать соответствие повседневных целей и показателей эффективности стратегическим целям и планам бизнеса.

Для достижения согласованности долговременных целей и краткосрочных задач используются инструменты реализации стратегии. Существует ряд подходов, связанных с программами управления по целям или их ответвлениями, таких как сбалансированная система показателей или системы управления эффективностью предприятия, которые помогают интегрировать долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели. Как эти программы способствуют такой интеграции, более подробно описано во второй части книги.

1.3.4. Структура бизнес-единиц

Далее на рис. 2 показано, что структура бизнес-единиц также важна для реализации бизнес-стратегии. Как и на корпоративном уровне, выбор структуры определяется стратегией. Стратегия бизнес-уровня и ее декомпозиция на краткосрочные операционные цели влияют на выбор бизнес-структуры. Структуру бизнес-единиц может ограничивать и корпоративная структура. Разные предприятия одной и той же компании могут сталкиваться с очень разными конкурентными ситуациями и, следовательно, могут иметь потребность в разных структурах.

Вопросы, обуславливающие выбор структуры на уровне бизнеса, в значительной степени, заключаются в степени централизации и децентрализации, а также затратах на содержание той или иной структуры и преимуществе, которое они обеспечивают. Особая роль отводится корпоративному центру. Взаимосвязь между стратегией и структурой наряду с издержками и преимуществами этой взаимосвязи будет подробно обсуждаться в разделе 2.2.

Структура бизнес-единиц определяет основные функции и операционные единицы, составляющие бизнес. Интеграция между этими основными операционными подразделениями или функциями так же, как и на корпоративном уровне, чрезвычайно важна. Координация рабочих потоков, эффективная передача соответствующих знаний из одной части бизнеса в другую и достижение интеграции для достижения бизнес-целей являются необходимыми составляющими успеха. Эти вопросы подробно рассматриваются в разделе 2.3.

1.3.5. Стимулы и контроль