Как стать территориальным менеджером по продажам

Утренние собрания с командой у меня проходили в отдельном «кубрике» большого стеклянного офиса компании ИнБев. Я развесил по стенам названия брендов, высказывания «великих», например, таких как Джим Коллинз «От хорошего к великому» – цитата «Хорошее – враг Великого». Разместил графики, показатели, «ран рейд» – динамика KPI по каждому торговому по дням. Сами собрания я начинал на 1 час позже, чем вся команда розницы – в 9.00, т.к. мне удалось обосновать, что торговый представитель по Хорике, который после собрания выезжает в «поля» в 9.00 – просто бездельничает минимум час, т.к. точки Хорики тупо – закрыты. Собрание начиналось с приветствия, оценки внешнего вида ТП, раздачи маршрутов и проверки наличия документации. Так же они вносили данные предыдущего дня на доску показателей» РанРейд и корректировали план на неделю, в случае если было невыполнение. После подготовки я переходил к планированию дня, самостоятельной подготовке ТП. Каждый ТП должен был знать свой план на месяц, знать текущее выполнение, знать, сколько осталось допродать до плана, распределить план по дням и на сегодня по каждому клиенту. Должен по каждому клиенту запланировать забор дебиторской задолженности, подписания сверок по ДЗ и по таре, запланировать в каких точках он планирует расширить ассортимент или в каких новых точках будет делать презентацию – для выполнения целей месяца по дистрибуции. После я сообщал текущие результаты всей команды, индивидуальный статус по продажам по каждому торговому и каждый озвучивал свой общекомандный план на день. Я коротко задавал вопросы, если планы не соответствуют целям дня. Рассказывал индивидуально, как и куда надо продать, прописывал в ежедневнике, что кому поставил в задачу дня, что бы вечером не упустить детали. После согласования целей дня, доводил новости или повторяли знание стандартов продаж через короткие вопросы. Иногда я давал домашнее задание каждому и на планёрке утром каждый делал презентацию 2 этапов визита. В конце планёрки – наступал мотивационный блок, я сообщал общую цель на день, эмоционально подчёркивал о безусловности выполнения плана на 100%, о том что каждый может достичь больше в каждой точке, имея основные инструменты: стандарты продаж, превосходный продукт, чёткие цели, чёткий маршрут, знание о клиентах (карты клиентов), и, «главное – это ВЫ, ваша личность, амбициозный и уверенный подход к работе»!!! Планёрка обязательно заканчивалась аплодисментами и улыбками.

Вечерние планёрки проходили в офисе дистрибутора. Связано это было с необходимостью сдавать деньги в кассу дистра, сдачу сверок и получения новых. Планёрку я организовал самостоятельно по структуре ИнБев, при этом практически исключил участие директора Олега А, оставив ему блок по дебиторке в конце планёрки или организационные вопросы, связанные с доставкой или техниками. Я наладил отношения с директором Олегом. Я понял, что нужно ему – поменьше работать, и определил, что нужно мне. Не смотря на разницу в возрасте, Олег старше меня лет на 15, я сразу начал общаться с ним на его языке. По делу, с матерком, ориентируясь на выполнении моих целей. В процессе вечерней планёрки он играл в какие то компьютерные игры и только иногда поначалу, с улыбкой восклицал: «Кэх. Где ж тебя так научили складно вещать?!». Ему нравилось, что в вопросах дебиторки, сверок или необходимости самим вывезти пару кег – я занимал жёсткую позицию, объяснял причины и цели, со мной парни не спорили. Делали.

Вечерняя планёрка начиналась, после сдачи денег и документов, с отчёта каждого ТП по результатам дня – строго по задачам, которые ставили утром. С обязательным вопросом «почему», «что бы сделал для выполнения на 100%», «как планируешь догонять показатели?» – если какая либо задача была не выполнена. С прописанием действий конкретному ТП. После индивидуальных отчётов, я подводил итог дня, сравнивал с целями дня команды. Ругал или хвалил в зависимости от показателей, но всегда заканчивал информаций о возможностях, о связи выполнения целей с бонусами, о личном вкладе каждого и о вкладе нашей команды в цели Региона.

Да. Это была отличная команда. Всё это было именно так, но только после заполнения 2 вакансий и замены 2 оставшихся ТП в Воронеже. 4 ТП я набирал сам, обучал и направлял. Это были «мои» люди. Я был в них уверен. Каждый своеобразный и особенный, но это была настоящая команда. 3 ТП в области остались, но работа с ними была индивидуальная, по телефону и почте, визитами на территорию на 3-4 часа. Командировок мне не полагалось, а удалённость Борисоглебска от Воронежа 240 км, Павловска – 180.

Через пол года, каждый мой Воронежский ТП – мог самостоятельно провести достойную презентацию стандартов 8 шагов визита. Меня стали замечать и ставить в пример среди розничных супервайзеров в большом офисе Ин Бев .