Как убедить, что ты прав

Как мы отметили во введении, эта книга — продолжение работы Ричарда над темой искусства ведения переговоров, начатой в книге «Удачные переговоры. Уортонский метод». Мы предлагаем вам обратиться к этой книге для более глубокого изучения данного вопроса. Здесь мы кратко суммируем наиболее важные аспекты ведения переговоров касательно продажи идей в ситуациях, опасных для ваших с собеседником отношений. Когда вы будете изучать этот раздел, обратите внимание на едва уловимые, но важные различия между ведением переговоров внутри организаций (существующие отношения всегда являются там важным фактором) и переговорным процессом в других, более рыночных условиях.

Для начала давайте изучим простой пример ведения переговоров внутри организации. Он взят из истории известного «проекта Манхэттен» — программы, действовавшей во время Второй мировой войны и связанной с разработкой первой атомной бомбы. Координировать усилия талантливейших и порой эксцентричных ученых с мировым именем в гонке с нацистской Германией по созданию первой атомной бомбы должен был Роберт Оппенгеймер. Сам он был одним из лучших физиков 1930–1940-х гг. Как позднее заметил его коллега, управление лабораторией в Лос-Аламосе в Нью-Мексико, где работали участники «проекта Манхэттен», превратила Оппенгеймера из «нерешительного и неуверенного в себе» ученого в «решительного руководителя». Успех Оппенгеймера в этой роли был обусловлен тем, что он смог обнаружить и учесть различные индивидуальные нужды и интересы своих подчиненных-ученых. Кроме того, он смог использовать свой талант переговорщика и управленца, чтобы проект продвигался. Расскажем об одной истории, про Оппенгеймера и Эдварда Теллера, ученого, который позже изобрел водородную бомбу. Теллера расстраивало, что Оппенгеймер настаивал на необходимости сконцентрироваться на расщеплении атома, сам же Теллер считал эту деятельность «слишком рутинной». Однажды Теллер разругался с командой, работающей над расщеплением атома, и ушел, пообещав покинуть проект, если ему не дадут работу поинтереснее. Итак, Оппенгеймеру предстояло продать Теллеру идею остаться. Он пригласил Теллера в свой кабинет и позволил ему высказать все, что накопилось по поводу скучного задания. Затем он задал несколько вопросов и быстро понял два желания ученого. Во-первых, Теллер хотел проводить больше времени над изучением возможности создания водородной бомбы, что было делом более далекого будущего, чем создание атомной бомбы, но зато более интересным с точки зрения физики. Во-вторых, Теллер хотел лично общаться с Оппенгеймером, так как ему не хватало такого общения из-за бюрократической структуры проекта. Оппенгеймер предложил сделку. Во-первых, он позволил Теллеру заниматься водородным проектом, но только в строго определенное время. Во-вторых, он предложил Теллеру встречаться раз в неделю на один час для мозгового штурма. Эту уступку Оппенгеймер представил как большую жертву, ибо в его сумасшедшем графике директора всего проекта свободного времени почти не было. Взамен Теллер должен был согласиться остаться в группе по расщеплению атома и исполнять приказы. Ученый согласился. Прелесть этой сделки, с точки зрения Оппенгеймера, заключалась в том, что он практически ничего не потерял. Да, ему пришлось пойти на небольшой компромисс, связанный с водородным проектом, но он и сам был рад проводить некоторое время в теоретических беседах со своим блестящим коллегой. Ему это было не менее полезно, чем Теллеру. Узнав интересы Теллера, вместо того чтобы начать разборки вокруг вопроса «кто тут главный», Оппенгеймер сумел сохранить и Теллера, и «проект Манхэттен».

Стадии переговоров

История Оппенгеймера и Теллера иллюстрирует несколько характерных стадий процесса переговоров. Во-первых, в отличие от убеждения, которое может иметь гибкую, трудно предсказуемую структуру, переговоры имеют почти ритуальные стадии — это подготовка, разведка, предложение и завершение. Во-вторых, из-за конфликта интересов определенные психологические факторы играют вполне предсказуемую роль в ходе переговоров. Мы рассмотрим эти факторы далее в контексте четырех стадий переговоров.

Стадия первая: подготовка

Подготовка к переговорам включает проверку шести ключевых элементов, которые в книге «Удачные переговоры. Уортонский метод» названы «шестью основаниями» эффективных переговоров. Они включают способность стиля переговоров каждого из участников повлиять на процесс, ваши цели и конечный результат, стандарты и нормы, с которыми стороны сядут за стол переговоров, личные отношения с собеседником, тип интересов — общие они или конфликтующие, а также возможность повлиять на собеседника авторитетом.