Как убедить, что ты прав

Стили ведения переговоров. Исследование показало, что у людей есть определенные стили ведения переговоров. Они отличаются от пяти стилей убеждения, которые мы обсуждали во второй главе, — Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста и Адвоката. Стили ведения переговоров различаются в зависимости от способов разрешения конфликтов. Это конкуренция (поиск способов выиграть переговоры), сотрудничество (поиск и использование общих интересов), компромисс (учет интересов каждой стороны), приспособление (уступка требованиям другой стороны) или уклонение (попытка уклониться или отсрочить конфликт интересов). Приложение к книге «Удачные переговоры» снабдит вас инструментарием для определения вашего индивидуального стиля ведения переговоров. Мы советуем вам ознакомиться как с ним, так и сопровождающим анализом, чтобы лучше разобраться в своих стилях ведения переговоров, когда придет время продавать идею.

Есть быстрый способ оценить предпочитаемый вами стиль ведения переговоров с помощью так называемого «теста за столом», который Ричард приводит в начале своей книги. Представьте, что вы сидите за большим круглым столом с девятью незнакомыми людьми. Вы можете видеть человека, сидящего напротив вас. Кто-то входит в комнату и предлагает: «Я дам тысячу долларов двум первым людям, которые смогут убедить человека, сидящего напротив, встать, пройти вокруг стола и встать за своим стулом». Подумайте немного об этой ситуации и определите, что первое приходит к вам в голову.

Если вам не хочется играть в эту странную игру — это реакция Уклониста. Зачем рисковать и выглядеть дураком? На самом деле такая реакция говорит о недостатке уверенности в себе или неумении пользоваться инструментами переговоров, необходимыми для выигрыша. Если бы вы предложили человеку напротив поделить выигрыш пополам, — это «компромиссная» реакция. Конечно, это справедливо, вот только неясно, кто из вас побежит вокруг стола? Пока вы будете решать, кто-то уже побежит. Один из бегущих будет Приспособленцем. Этот тип людей не тратит время на споры. Они решают задачу, поставленную другой стороной: тут же вскакивают и бегут за противоположный стул. Есть только одна проблема при такой реакции: другая сторона получит весь выигрыш. Возможно, этот человек поделится, а может, и нет. Никто ведь не знает друг друга… В четвертом случае мы увидим реакцию Конкурента. Он придумает стратегию, заставляющую другого побежать, возможно, сказав, что у него сломана нога. Это означает, что Конкурент получит тысячу долларов, но ему будет сложно продать это предложение, если только напротив него не сидит Приспособленец. И наконец, наиболее творческая реакция сотрудничества. Вы кричите: «Давай оба побежим! Каждый из нас получит тысячу долларов!» И вы начинаете бежать. Вместо того, чтобы пытаться делить деньги, вы находите способ, чтобы обе стороны были в выигрыше.

Цели и конечный результат. Цели при ведении переговоров более конкретны, чем при убеждении, и касаются непосредственно вопросов, вызывающих конфликт. У каждой стороны могут быть твердые, неизменные позиции по самым сложным вопросам (это уровень, после которого они скорее прекратят переговоры, чем скажут «да»), а также уровень ожиданий (чего они надеются достичь в лучшем случае). В противоположность этому цели при убеждении, которые мы обсуждали в главе 3, могут быть более общими и варьироваться от получения доступа к лицу, принимающему решения, до изменения отношения и получения одобрения. Конкретные цели ведения переговоров помогают сосредоточиться и оживить сам процесс переговоров. Исследование показало, что люди с четкими честолюбивыми целями превосходят людей с настроем «сделаю все возможное» или со скромными ожиданиями. Если вы, например, хотите, чтобы вам поменяли вид деятельности на работе, было бы разумным пойти на переговоры с конкретным предложением о таком виде деятельности, который удовлетворял бы вашим интересам, — именно так сделал Теллер, встретившись с Оппенгеймером для того, чтобы попросить разрешения работать не над расщеплением атома, а над исследованием возможности создания водородной бомбы. Специфичность целей переговоров иногда может стать ловушкой внутри организаций, потому что там сложнее определить и использовать общие интересы, как в примере с общим желанием Джобса и Возняка иметь собственную компанию. Обе стороны могут так увлечься преследованием своих целей, что потеряют из виду более крупные общие интересы. Искусные переговорщики, такие как Оппенгеймер, знают об этой ловушке и проводят начальную часть переговоров, задавая вопросы, которые могут помочь им определить общие интересы, чтобы использовать их как мост к решению конфликта.