Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Польза и бесполезность бюджета

Когда мне было 18 лет, я сумел устроиться на работу в Inland Revenue (теперь HR&C) на десять недель. Эта компания была моей последней надеждой, а я был ее последней надеждой. Мы идеально подходили друг другу.

Работа была абсолютно пустой и бесполезной. Я должен был вручную менять налоговый код 10000 налогоплательщиков. Для этого надо было сложить три числа и получить четвертое. Бессмысленность этой работы просто ужасала:

• десятинедельную работу можно было сделать максимум за пять;

• эту работу можно было сделать за несколько секунд на компьютере;

• работа была абсолютно лишней, потому что через день после завершения этого ежегодного ритуала правительство изменило бы налоговые коды, и все пришлось бы делать заново.

На восьмой неделе мой менеджер оказался в полной растерянности. Он хотел занять меня чем-то, чтобы я не сидел без дела. У нас должны были провести проверку, и если бы инспектор увидел, что я уже выполнил десятинедельную работу, он мог решить, что такой срок слишком велик для подобной работы. В итоге сократили бы бюджет менеджера на следующий год. Так что я сделал вид, будто занят делом, менеджер сохранил свой бюджет и угостил меня пивом после работы. Все были счастливы, кроме настрадавшихся налогоплательщиков: для них ничего не изменилось.

Я стал подозревать, что бизнес и бюджеты не всегда опираются на принципы эффективности и рациональности. Большую роль играли политика и власть. Но успокаивал себя тем, что такое может быть только в Inland Revenue. Чего еще можно было ждать от монополии, навязанной правительством? Наверняка другие предприятия и бюджеты намного рациональнее и эффективнее, без малейшего намека на политику, не так ли?

1.9. Управление издержками: с минимальными проблемами

Управление издержками лежит в основе управления, как такового. Менеджеры всегда испытывают нехватку средств – это неизбежно. С одной стороны, расходы постоянно растут: клиенты редко одобряют рост цен, а персонал – снижение зарплаты, поставщики обычно требуют больше, а налоговый инспектор всегда рад урвать где-нибудь лишний пенни. С другой стороны, неумолимая логика топ-менеджеров и рынка, которая требует действовать лучше-быстрее-дешевле: не просто сократить издержки, а при этом повысить производительность. Люди больше не согласны на компромисс между ценой и качеством. Они хотят и того, и другого.

Это давление возрастает, как снежный ком, к концу финансового года. Год начинается с больших надежд. А потом достигать целей становится все сложнее и сложнее. Возникают серьезные проблемы с одним из товаров или регионов, которые влияют на всю организацию: к каждому другому региону и каждому другому товару предъявляются гораздо более высокие требования, чтобы возместить потери на японском рынке бесполезных штуковин, а также потери из-за прекращения производства в Европе и судебных тяжб в США. К концу года менеджеры анализируют ключевые показатели для ежегодного отчета. Так что ожидайте следующих требований.