Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Я много лет руковожу компаниями с филиальной сетью или наличием удаленных подразделений. Всякий раз, посещая филиал или удаленный офис, я стараюсь встретиться не только с его руководителем, но и с рядовыми сотрудниками. Я всегда спрашиваю их, как они представляют себе стоящие перед ними задачи. К сожалению, я очень редко слышу ответы, которые меня удовлетворяют.

Чем больше организация, тем выше в ней непроходимость незримых информационных артерий. Там, в штабе, у нас есть четкие планы, ясные ориентиры, рабочие стратегии и рыночные цели, и нам кажется, что такая же ясная картина присутствует в головах наших подчиненных. Но так не бывает, особенно если подчиненные работают за тысячи километров от вас, в других часовых поясах. Часто они не решают поставленные перед ними задачи не потому, что ленятся или неспособны, а потому, что неправильно их понимают. В итоге вы разочарованы, а они демотивированы.

Грамотно ставьте задачу перед подчиненными – это важнейшая часть вашей работы. Если вы собственник или генеральный директор, обеспечьте наличие в компании четкой стратегии. Создайте общий файл с планом-графиком работ и поместите его в общем доступе. Приобретите программу для контроля задач и поручений. Пишите сотрудникам письма с разъяснением стоящих перед компаниями задач. Во время посещения удаленных подразделений общайтесь с рядовыми сотрудниками. Это поможет понять, какая информация застряла на пути от вас к ним. Рэм Чаран и Ларри Боссиди в исключительно полезной книге «Исполнение. Система достижения целей» указывают, что руководители высшего звена должны проводить до 80 % своего рабочего времени в беседах с действующими сотрудниками или кандидатами различных уровней. Делать это нужно ради повышения эффективности бизнеса. Питер Друкер говорил, что у бизнеса есть всего два источника ресурсов – люди и деньги, а все остальные ресурсы возникают из их комбинации. Но если управление денежным ресурсом можно передать в руки опытных финансистов, то управление человеческим ресурсом руководитель должен осуществлять сам. Только через беседы с сотрудниками он сможет понять, что на самом деле происходит в его организации.

Руководитель – опытный человек. Мой бывший шеф считал, что руководителем можно быть в любом возрасте, ссылаясь на опыт Аркадия Гайдара, командовавшего в 17 лет полком. Я не разделяю эту точку зрения. На моих глазах несколько человек вырастали из рядовых сотрудников в начальники, и я видел, какой это долгий и трудный процесс, полный горьких ошибок и разочарований. А если перерождающийся из подчиненного в руководителя сотрудник еще и не обладает хорошим жизненным опытом, этот процесс будет идти дольше и труднее.

Я считаю, что хорошим руководителем может стать только человек после 30 лет, имеющий опыт семейных отношений и – желательно – воспитания детей. Психологически отношения подчиненных и руководителей очень напоминают отношение детей и родителей. Опыт воспитания детей является очень хорошей управленческой школой, тренирует необходимое в работе руководителя терпение и навык объяснять все простым языком.

В исследовании, легшем в основу книги «Сначала нарушьте все правила…», говорится о том, что отношения с непосредственным руководителем, его профессионализм и здоровое взаимодействие с подчиненными важнее для рядовых сотрудников с точки зрения психологической мотивации, чем материальное вознаграждение. На практике это означает, что компания сможет расти и развиваться только тогда, когда в каждом отделе, подразделении, участке или филиале будет опытный и справедливый руководитель. Любая идея останется на бумаге, если «сержанты» будут демотивировать своих «рядовых» непрофессиональным руководством.

Следите за тем, кого нанимают топ-менеджеры. Если компания небольшая, беседуйте иногда с подчиненными ваших подчиненных (в их присутствии), это не нарушает принцип единоначалия. Приглашайте их порой на важные совещания. Интересуйтесь, как они понимают свои задачи и общие цели компании.

Если у вас средняя или, тем более, крупная компания, регулярно проводите силами HR-службы аттестации руководителей среднего звена. Анкетируйте их подчиненных. Пробуйте выстроить диалог, собирать обратную связь с мест.