Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Все эти отчетные манипуляции (которые к тому же почти невозможно было проверить) привели к небывалому росту «бумажной» чистой прибыли компании без видимых улучшений производительности труда, бизнес-процессов, эффективности производства или маржинальности продаж. Связано это было с тем, что не только владелец измерял успешность своего бизнеса в рублях «бумажной» прибыли; к ней была привязана мотивация всех топ-менеджеров, в том числе и отвечавших за отчетность. Чем больше затрат они относили к «проектам», тем выше были их бонусы.

Если market-to-market accounting вряд ли часто практикуется в российских компаниях, то с понятием «амортизация» сталкивается почти любой бизнесмен. Эта неденежная статья затрат важна, поскольку влияет на бухгалтерскую прибыль и, следовательно, на налог с нее. Однако ее влияние может быть истолковано неверно. Например, руководство одной подмосковной производственной компании при подведении итогов года особенно радовалось возросшему показателю чистой прибыли. Однако при более детальном анализе оказалось, что во многом этот рост обусловлен тем, что оборудование компании исчерпало срок амортизации, – экономисты просто перестали ее начислять, поскольку с момента покупки станков прошло более восьми лет. А поскольку оборудование было капиталоемким, затраты на амортизацию снизились существенно. Однако, с нашей точки зрения, это не было поводом откупоривать шампанское, для нас это было сигналом о том, что компания работает на изношенном оборудовании, что может послужить причиной ее проблем в ближайшем будущем.

И наоборот, «потяжелевшая» статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках из-за только что поставленного на баланс новенького (и, возможно, еще не запущенного) оборудования еще не сигнализирует о том, что ваша компания внезапно стала работать хуже.

Прибыль – краткосрочный показатель

Финансовые аспекты «бумажной» прибыли достаточно очевидны и понятны многим опытным предпринимателям. Однако Стив Джобс и Адам Хартунг критиковали Apple и Sony не за то, что их руководство не понимало принципов начисления затрат. Суть их критики была в другом: сфокусировавшись на краткосрочной (квартальной либо годовой) прибыли, менеджеры компаний жертвовали долгосрочными перспективными проектами ради сиюминутной выгоды.

Apple продает свои устройства дорого (и получает большую прибыль) вовсе не из-за стильного дизайна и не из-за громкого имени, как полагают многие. Компания следует стратегии разработки передовых продуктов своего времени, что требует существенных затрат, на покрытие которых и направляется прибыль. К примеру, разработка iPhone заняла несколько лет и стоила компании много миллионов долларов. Высокая цена, которую просила Apple за свой продукт, была необходима для возврата вложенных инвестиций и будущих вложений, необходимых для запуска новой продукции. Компания справилась с проблемами, в которые угодила в 90-е годы, благодаря готовности идти на риск и нести дополнительные издержки, создавая востребованные рынком продукты, что порой прямо противоречит целям получения квартального дохода. Источником ее сверхприбыли в 2000-е годы стало не снижение издержек, а, наоборот, увеличение затрат на инновации.

Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня – отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов.

Ицхак Адизес[1] сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете все время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счете, а на полете мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете все правильно, то счет (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу. То же самое в бизнесе – вместо того чтобы постоянно следить за строкой «чистая прибыль» в отчетах, нужно чаще фокусироваться на вопросе: создает ли моя компания ценность для потребителя, которую не могут создать другие и за которую потребитель готов будет платить мне не только сегодня, но и завтра?

Прибыль – ретроспективный показатель