Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

При этом нельзя сказать, что было приложено мало усилий. К примеру, собственник крупного регионального производственного холдинга потратил целый год на личное управление проектом по оптимизации процессов. Дорогие московские консультанты описывали процессы, по ходу оптимизируя самые неэффективные из них, создавали на их основе регламенты, правила и карты, а группа программистов 1С переносила все это в программный код. В проект были вовлечены сотни сотрудников, он обошелся компании примерно в 5 % ее годовой прибыли.

Однако когда два года спустя я спросил собственника, какой эффект получил его бизнес от оптимизации процессов, он затруднился ответить. На первый взгляд, некоторые рутинные задачи стали двигаться быстрее, некоторые проблемы стали решаться оперативнее. Внутренний опрос сотрудников, организованный HR-службой, демонстрировал позитивный отклик персонала, работать стало проще и комфортнее.

Однако на экономике бизнеса это не сказалось никак. Продажи подросли, но на столько же вырос и рынок. Издержки не снизились, число сотрудников не уменьшилось. Субъективно ощущаемая «быстрота» некоторых процессов не подтверждалась объективными показателями и не оказывала влияния на финансовый результат бизнеса. 5 % годовой прибыли были потрачены зря.

Известно, что далеко не все внедрения ERP или другие проекты по оптимизации бизнес-процессов оказываются успешными, то есть решают задачи, ради которых затевались. На мой взгляд, это является следствием принципиально неправильного использования самого этого инструмента в России.

Издержки

В представлении большинства предпринимателей оптимизация бизнес-процессов служит цели снижения затрат. Это неполное и устаревшее представление, в свою очередь, проистекает из чрезмерно большой любви местных бизнесменов к вопросу издержек, особенно в периоды спада. В предыдущих главах мы много говорили о том, что снижение издержек в большинстве случаев не может служить источником роста бизнеса и чрезмерное внимание к ним может отвлечь руководство от главного – ценности, которую компания создает для своих клиентов, от ее продукта. Снижение затрат может стать стратегической целью, если вы придерживаетесь стратегии лидерства по издержкам (в терминологии Майкла Портера), однако и в этом случае вы не можете забывать о рынке, потребителе, продукте, качестве и так далее.

На самом деле оптимизация бизнес-процессов служит повышению эффективности бизнеса, а это далеко не то же самое. Эффективность бизнеса – это в первую очередь его способность производить продукт (или услугу) требуемого качества, в нужных объемах и в заданные сроки, и лишь во вторую низкие издержки. Низкие затраты – это полезно, но вы не впечатлите покупателей своими низкими затратами на бухучет, если ваш продукт недостаточно хорош.

Стратегия

Оптимизация бизнес-процессов без разработанной стратегии – пустая трата времени. Стратегия – это определение приоритетов, выбор ключевых направлений и видов деятельности, ведущих к достижению конкурентных преимуществ, и отказ от непрофильных. Разработка стратегии автоматически разделит ваши процессы на основные, то есть создающие ценность, и вспомогательные. Например, если вы решили стать инновационной компанией, процессы разработки и продвижения новых продуктов могут оказаться для вас ключевыми. Если же, напротив, вы сфокусировались на низких ценах, для вас важнее будут процессы проведения тендеров на закупку, оптимизации производственных процессов, удешевления логистики. И начинать оптимизацию нужно именно с этих процессов, и вовсе не обязательно с целью их удешевления. Например, для инновационной компании скорость выпуска на рынок новинок и их качество может быть значительно важнее, чем низкая себестоимость.

Оценка трудозатрат

Как и любой другой управленческий инструмент, оптимизация бизнес-процессов сама по себе не решает управленческих задач, – это лишь удобный инструмент для их решения. В неумелых руках он бесполезен, даже если речь идет о такой простой задаче, как сокращение издержек. Например, одна из компаний провела оптимизацию бизнес-процессов с целью сокращения числа бухгалтеров. Часть ненужного функционала действительно удалось сократить, однако в результате проведенных работ загруженность каждого бухгалтера снизилась приблизительно на 10–15 %. Руководство компании сочло это сокращение слишком незначительным и не нашло способа сократить хотя бы одного сотрудника. В итоге от оптимизации бизнес-процессов выиграли только бухгалтеры, теперь им нужно было работать на 15 % меньше за ту же заработную плату.

После внедрения оптимизированных процессов обязательно необходимо провести оценку трудозатрат сотрудников. И если трудозатраты сократились, это означает, что у компании высвободился ресурс, который эффективный управленец обязан направить на повышение результативности бизнеса (подробнее – в главе об аутсорсинге). Не обязательно сокращать сотрудников, можно нагрузить их дополнительной работой.

Автоматизация и софт