Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Российский потребитель иррационален. Например, он покупает для частного дома более дешевые стеновые материалы, даже если точно знает, что в будущем ему придется больше тратить на отопление. Будущая или тем более долгосрочная выгода представляется эфемерной для россиян, столетиями привыкавших жить в эпоху постоянных перемен, революций, реформ, перестроек. Еще Достоевский в «Подростке» писал о россиянах: «Все точно на постоялом дворе и завтра собираются вон из России; все живут только бы с них достало». Порой российская иррациональность перешагивает даже границы элементарного здравого смысла. Однажды я пытался продать наши инновационные изделия клиенту из Казани. Они стоили дороже продукции конкурентов, но при работе с ними у клиента оставалось значительно меньше отходов, в итоге он существенно выигрывал. Клиент внимательно ознакомился с расчетами в нашей презентации, согласился со всеми моими доводами, однако на прямой вопрос о том, будет ли он отныне покупать наши изделия, он ответил: «Нет. У конкурента дешевле». Нелогичность своего ответа он объяснил просто: «Я понимаю, что твои изделия, наверное, выгоднее, но когда вижу в счете более низкую цену, то ничего не могу с собой поделать».

В условиях тотальной коррупции в стране никакие образование и опыт не смогут противостоять административному ресурсу. Если вы нанимаете россиян и платите налоги с их зарплат, а ваш конкурент – нелегальных мигрантов, вам трудно будет конкурировать с ним ценой. Если вы импортируете товар официально, то диплом MBA не позволит вам на равных конкурировать с теми, кто пользуется серыми схемами импорта. Официальным сетям по продаже бытовой электроники трудно конкурировать с мелкими интернет-магазинами, не платящими налогов и извлекающими больше дохода от продажи неучтенного «нала», чем техники как таковой. Каким бы бизнесом я ни управлял, у меня всегда находились конкуренты, торгующие значительно ниже моей себестоимости, и не потому, что себестоимость у меня была высокой. Наверное, я никогда так и не разгадаю загадку о том, как можно держать настолько низкие цены, имея сопоставимые затраты на оборудование, аренду, электроэнергию и труд.

Недавние выпускники MBA часто испытывают управленческий зуд, им хочется применить только что полученные знания на практике. Они смело ломают схемы, запускают инновационные, передовые производства, развивают новые форматы торговли, входят в новые каналы сбыта. Они действуют так, как их учили, то есть пытаются искать нестандартные решения и действовать быстрее конкурентов. Однако то, что прекрасно работало в учебнике (и, возможно, успешно применяется за рубежом), в действительности стопорится, сталкиваясь с низким качеством работы сотрудников, поставщиков, подрядчиков.

Несколько лет назад я возглавлял предприятие по переработке полимеров. Мы искали способ снизить себестоимость нашего основного продукта, для этого было необходимо перейти на местное сырье. Мы нашли поставщика, завод в российской глубинке, находящийся на грани банкротства. Для него наши заказы стали бы сущим спасением. Директор завода лично приезжал на все переговоры, лично курировал проект по сотрудничеству с нами, однако, как он ни старался, завод так и не смог стабильно обеспечивать нас сырьем заданного качества. Проект пришлось закрыть.

Через несколько лет в другой компании наш западный партнер, крупный производитель, построивший завод в России и планировавший уже за первый год локализовать производство на 70 %, столкнулся с полной неспособностью местных поставщиков снабжать его сырьем стабильной фракции. О таком заказчике мечтает любой поставщик в этой отрасли, однако пока все они оказались неспособны выполнить жесткие требования. В итоге завод вынужден работать на импортном сырье и держать цены на уровне своих европейских конкурентов.

В 2013 году наша компания заключила договор с крупной розничной сетью. Собственного автопарка у нас не было, и, чтобы выполнить жесткие требования сети по доставкам товара в каждый магазин, мы заключили договор с крупной логистической компанией, выигравшей тендер. Заданная пунктуальность доставок соблюдалась только месяц. Со второго месяца начались отдельные сбои, а с третьего как минимум половина наших заказов доставлялась не вовремя. Мы платили штрафы и перевыставляли их логистической компании, но на качество ее работы это почти не влияло. На поиск альтернативного поставщика ушел год, да и тот оказался немногим лучше первого.

Если, к примеру, вы руководите заводом, то всего лишь являетесь одним из участников очень сложной и длинной цепочки создания конечного продукта, куда также входят поставщики, персонал, дилеры, подрядчики, конкуренты и ваши рациональные потребители. И если во всей этой цепочке вы единственное разумное звено, это мало поможет делу, этого будет недостаточно для обеспечения качества продукта на самом последнем этапе.