Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям

• Все начинается с аудита. Анализируется, как строится имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж от различных вариантов первого контакта с клиентами до полного исполнения обязательств перед ними. Может также проводиться кадровый аудит – прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.

• По результатам аудита вносятся предложения, как усилить продажи компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы, в том числе – лишь частично связанные с системой продаж. Приведу несколько примеров.

– Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех – а пришли к вам и купили по цене, приемлемой для вас.

– Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение двух бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом увеличило продажи на 30 % и прекратило четырехлетнюю войну отделов.

– Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть вашей рекламы ведется эффективно (и насколько), какая – пускается коту под хвост.

• Рекомендации, как усилить продажи, обсуждаются, согласуются и корректируются с заказчиком. После чего внедряются. Интересно то, что часть наших спецтехнологий продаж и рекомендаций по усилению продаж дается по опыту работы с бизнесами, близкими к вашему. Другая же часть основана на опыте работы с бизнесами, принципиально иными. Если они внедряются к вам успешно, могут стать вашим самым опасным оружием в конкурентной войне. Ведь ваши конкуренты не могут прийти к этим методам работы на основе собственного опыта. Они могут так и не понять, что именно вы делаете и как это работает. И, пока они этого не понимают, вы можете спокойно отбирать у них рынок.

• Параллельно с самого начала выстраиваются и внедряются технологии и стандарты продаж. Они включают 27 видов документов, и почти половину необходимо иметь уже к началу работы отдела.

• Внедряется и всеми любимый приказ об оплате труда – результат семилетнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.

• Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает 1 месяц с двумя общими отборочными собеседованиями – на 3-й и 4-й неделях. Все: разработка текста вакансии, продумывание блока для газет, размещение вакансии в Интернете, поддержка размещения блока вакансии в СМИ – делается по особой технологии.

• Потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей. Наши сотрудники позвонят вам, попытаются устроиться на работу. Потом ваши ключевые люди, ответственные за обработку входящих звонков, получат отчет, что было сделано хорошо и что можно было сделать лучше. С ними будет проведен тренинг, как отвечать на звонки соискателей. И потом они вновь будут проверены. И так до готовности. Перед общим отборочным собеседованием наши эксперты опять придут к вам, помогут отобрать резюме, покажут, как приглашать соискателей, и обучат этому вас и ваших сотрудников. После этого мы вместе проведем административную подготовку конкурса. Она включает выбор и подготовку помещения для конкурса, размещение стульев, подготовку необходимых документов и т. д.

• Разумеется, конкурс будет проводить один из наших ведущих экспертов. Конкурс проходит в четыре этапа – по нашей фирменной технологии. Упрощенный вариант этой технологии описан в моей книге «Построение отдела продаж» (глава 4 «Отбор бойцов»). В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей, и они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит 3–6 часов. Рекорд – до полвторого ночи. Такой конкурс отличается крайним напряжением для обеих сторон, но и высокой результативностью.

• Итак, конкурс проведен, набрана команда! Тут-то у большинства заказчиков и начинается мандраж. Ведь завтра новые сотрудники выходят на работу. А делать-то с ними что? Хотелось бы, чтобы их работа с самого начала строилась по-новому. И именно так, как надо. А уверенности в том, что вы сможете это обеспечить, нет никакой.

• К вам, в ваш офис, приходят новые сотрудники. А вместе с ними – наша команда внедрения. Один из наших экспертов начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами, как проводятся планерки и оперативки, на основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников (статистика коммерческой работы, анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки) и т. д.

• С этого момента один из наших экспертов – мы его называем «нянькой» – участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании и участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж в вашем бизнесе, внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж, проводить тренинги для ваших сотрудников, оказывать им моральную поддержку и снимать с них обратную связь, наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать вас в курсе всех дел.

• Другой эксперт – тренер – начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного» звонка. И здесь-то вы можете своими глазами увидеть, как проводятся тренинги в нашей компании. Сначала ваши сотрудники работают в парах: один за клиента, другой за коммерсанта. На основании первого тренинга под вашу специфику разрабатывается «Технология первого звонка». Ее условное название – «Кувалда» – за эффективность, с которой она позволяет прошибать привратников и забивать стрелки (назначать встречи) с ключевыми лицами. Технология передается вашим сотрудникам, и они начинают работать по ней.

• Через неделю проводится следующий тренинг звонков, но по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон и прозванивают реальных клиентов. Тренер вносит поправки и корректирует работу.

• Кроме этого, проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Их цель – базовое профессиональное обучение коммерсантов.

• Проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоров, дожима сделок. В том числе – полевые тренинги продаж, когда наши эксперты – опытные коммерсанты – участвуют вместе с вашими сотрудниками во встречах и переговорах с реальными клиентами.

• В программу профессиональной подготовки сотрудников включен тренинг «Большие контракты». Это тренинг продаж продвинутого профессионального уровня, предназначенный для опытных коммерсантов и руководителей продаж, директоров и собственников бизнеса. Большую часть двух дней тренинга занимают жесткие переговорные рубки. А истории, рассказываемые участниками тренинга, превосходят возможности самого богатого воображения.

• Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Мы в этом не можем быть уверены. Поэтому для наилучшего результата во второй месяц мы организуем еще один конкурс. Запишите необходимую частоту конкурсов.

– Когда команда не устраивает вас ни по количеству, ни по качеству – конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого – 4 конкурса за 3 месяца.

– Когда команда вас устраивает по количеству, но не по качеству – конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный – решается по обстоятельствам.

– Когда команда вас устраивает и по количеству, и по качеству – конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в вашей команде сильнее тех, кто пришел на конкурс, то не берите никого. А если пришли люди сильнее, чем слабейшие в вашей команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.

• Итак: проводятся конкурсы, идут тренинги, развиваются технологии и стандарты продаж. Но, кроме этого, не реже 1 раза в месяц (а может быть, и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта.

• На этой контрольно-отчетной встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются в своих результатах, а также в том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации и вливает в бойцов заряд бодрости.

• После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж.

По результатам даются новые рекомендации по усилению продаж – свои для каждого момента работы отдела. В итоге вместе с усилением продаж проект еще и контролируется. Развитие системы продаж можно сравнить с выращиванием деревца. Если вы в нужное время будете поливать его, подрезать и вносить удобрения, деревце будет расти быстро и вырастет сильным и здоровым.