Канбан. Альтернативный путь в Agile

Приглашены также мой босс, директор Corbis по информационным технологиям, и другие представители старшего руководства – наши партнеры по цепочке создания ценности. Среди членов внешних команд больше всего представителей отдела эксплуатации сетей и систем, которым руководит мой коллега Питер Тутак. Это и неудивительно, ведь им предстоит восстанавливать системы и устранять ошибки, поэтому наши промахи скажутся прежде всего на них. Они также подвергаются наибольшему влиянию, когда мы выпускаем новые релизы. Поэтому они активно участвуют в совещаниях.

Группа начинает собираться, все стараются успеть к завтраку. Зал находится на верхнем этаже сиэтлского небоскреба, откуда открывается прекрасный вид на город, гавань, пирсы и Эллиотт-Бэй[8]. В зале стоят круглые столы, за каждым – от шести до восьми человек. В одном конце зала – прожектор и кафедра. Рик действует в строгом соответствии с расписанием. Каждому выступающему дается примерно восемь минут, чтобы показать свои четыре-пять слайдов. Предусмотрены несколько отрезков времени на случай непредвиденных задержек, вызванных вопросами и обсуждениями. Я начинаю совещание с коротких вступительных замечаний: прошу всех мысленно вернуться к концу января и вспомнить, чем мы тогда занимались. Я напоминаю всем, что мы должны сейчас проанализировать работу организации за февраль. Рик подобрал отличную картинку из архивов компании, которая символизирует основную тему месяца и помогает вспомнить о том, чем мы тогда занимались.

Сразу задайте деловой тон

Я передаю слово Рику, который рассказывает о действиях за последний месяц и их текущем статусе. Затем слово берет наш финансовый аналитик, она представляет резюме производительности компании за месяц. Вот причина, по которой мы откладываем наши встречи до второй пятницы следующего месяца, – этого времени достаточно, чтобы подвести финансовые итоги месяца. Аналитик разъясняет детали бюджета для двух центров затрат – моего и Эрика. Мы рассматриваем соотношение запланированного бюджета и реального, а также планы работы сотрудников. Обсуждаются открытые заявки, а членам команды предлагается выдвигать кандидатов на имеющиеся вакансии. Благодаря первому этапу встречи все ее участники получают представление о том, насколько хорошо идут дела у команды разработки и каким образом она укладывается в бюджет. Это помогает понять, есть ли у нас резервы для покупки мониторов с плоским экраном, новых компьютеров и т. д. Мы начинаем с финансовых показателей, чтобы напомнить всем членам команды, что компания наняла их заниматься бизнесом, а не развлекаться, набирая на клавиатуре единицы и нолики ради собственного удовольствия.

Приглашение гостей расширяет аудиторию и создает дополнительную ценность

Следующий докладчик – наш гость, вице-президент другого подразделения. Я уже понял: если мы хотим, чтобы наши партнеры по цепочке создания ценности интересовались нами, нужно проявить интерес к ним и пригласить на встречу. По регламенту гостю отводится 15 минут, которыми он и воспользовался: мы прослушали презентацию, касающуюся отдела сбыта – того подразделения бизнеса, которое выполняет заказы клиентов и занимается доставкой продукта. Хотя бизнес Corbis делается в основном через интернет и заказы выполняются в электронной форме, не все, что предлагает наша фирма, доставляется посредством скачивания. Целый отдел занят удовлетворением более сложных заказов, поступающих из различных источников – от профессиональных рекламных агентств до медиакомпаний. Мой коллега Эрик Арнольд попросил гостя оплатить общий завтрак, чтобы удержать наши расходы в пределах допустимого. За несколько месяцев наша команда узнала о многих аспектах бизнеса, а руководителям компании стало известно о том, чем мы занимаемся, как это делаем и насколько интенсивно трудимся над решением проблем. В результате через девять месяцев топ-менеджеры рассуждали о том, как хорошо управляется IT-команда, и о необходимости остальным подразделениям следовать нашему примеру.

Основная повестка

Когда приглашенный докладчик закончил, мы перешли к основной части совещания. Каждый менеджер за восемь минут должен был представить данные о производительности своего отдела. Затем последовала информация об обновлениях по конкретным проектам от отдела управления программным продуктом. Руководитель каждой команды в течение пяти минут рассказывал о своих показателях. Использовался формат, изложенный в главе 12: приводились сведения о доле ошибок в продуктах, времени выполнения, пропускной способности, эффективности прироста ценности. В некоторых докладах особое внимание уделялось тем аспектам производственного процесса, по которым требовалось больше информации. Затем следовали вопросы, комментарии и предложения из зала.