Канбан. Альтернативный путь в Agile

Иногда анализы производственного процесса проводят реже, чем раз в месяц, например ежеквартально. Мне доводилось участвовать в таких мероприятиях, когда я работал в подразделении персональных систем связи в Motorola. И я убедился, что это отчетно-аналитические собрания руководства, а не встречи в масштабе всей компании, направленные на постоянное совершенствование и формирование организационной зрелости. Раз в квартал – это слишком редко для того, чтобы программа совершенствования действительно заработала. Данные быстро устаревают: пока дело дойдет до следующего ежеквартального анализа, им исполнится четыре месяца. Это слишком долгий срок, чтобы ограничиться единственным совещанием, – такой анализ выглядит поверхностным. Отчеты и показатели часто связаны с запаздывающими индикаторами и сводятся к информированию руководства о том, как производительность соотносится с планом.

Ежеквартальные совещания кажутся привлекательными из-за якобы более высокой эффективности: всего одно двухчасовое собрание раз в квартал, а не раз в месяц. К тому же это дешевле: всего четыре совещания в год вместо двенадцати. После того как в начале 2008 года я покинул Corbis, мой бывший босс из экономии уменьшил каденцию операционного обзора с ежемесячной до ежеквартальной. Прошло три квартала, этот руководитель тоже ушел из компании, а новые менеджеры посчитали, что ценность совещаний невелика, и решили их отменить. Судя по всему, через несколько месяцев производительность организации существенно сократилась, а уровень зрелости, как сообщается, упал примерно с четвертого до второго – от «управляемого на основе количественных данных» до просто «управляемого».

Из этого следует несколько выводов. Утрата цикла обратной связи снизила возможности для рефлексии и адаптации, которые могли привести к улучшениям. Отказ от совещания, направленного на анализ объективной производительности организации, явился сигналом о том, что руководство больше не интересуется производительностью. Результатом стал существенный шаг назад в отношении зрелости организации и производительности с точки зрения предсказуемости, качества, времени выполнения и пропускной способности.

Демонстрация ценности менеджеров

Операционный обзор также показывает сотрудникам, чем занимаются менеджеры и как они могут создавать ценности для работников. Он помогает обучать работников думать как менеджеры и понимать, когда нужно вмешаться, а когда стоит отступить, предоставив команде самоорганизоваться и самостоятельно решить проблемы. Операционный обзор вырабатывает уважение между работниками умственного труда и их менеджерами, а также между разными уровнями руководства. Рост уважения порождает доверие, стимулирует сотрудничество и повышает социальный капитал организации.

Фокус на организации содействует кайдзену

Хотя ретроспективы по индивидуальным проектам всегда полезны, операционный обзор в масштабе всей организации помогает институционализации изменений, улучшений и процессов. Благодаря ему улучшения получают вирусное распространение по организации, и рождается небольшое внутреннее соперничество между проектами и командами, которое заставляет всех повышать производительность. Команды хотят продемонстрировать, как они могут помочь организации улучшить предсказуемость, увеличить пропускную способность, сократить время выполнения, снизить издержки и повысить качество.

Более ранний пример операционных обзоров