Канбан. Альтернативный путь в Agile

С экономической точки зрения подготовительные и завершающие мероприятия – это операционные расходы. Каждое действие, создающее ценность, имеет связанные с ним операционные расходы. Клиент чаще всего их не видит, редко ценит и относится в лучшем случае со смешанными чувствами. Его можно заставить оплатить эти расходы, но он предпочел бы этого не делать. Наверняка вам приходилось приглашать мастера чинить стиральную или посудомоечную машину и платить за вызов 90 долларов. Это операционные расходы. Возможно, вы бы предпочли заплатить меньше или выбрали сантехника, который не берет плату за вызов? Операционные расходы не создают ценности. Они необходимы, но с точки зрения концепции бережливого управления считаются потерями.

Итак, два первых типа потерь – это операционные расходы: подготовительные (или начальные) и завершающие (или конечные).

Если вернуться к проблемам разработки ПО, то становится понятно, что у всех проектов есть свои подготовительные меры: планирование проекта, планирование ресурсов и набор персонала, бюджетирование, оценка, планирование рисков, планирование связи, приобретение необходимых мощностей и т. д. Большинство проектов имеют также завершающие мероприятия, тоже ведущие к операционным расходам: доставка товара потребителям, завершение работы со средами, ретроспективы, обзоры, аудиты, обучение пользователей и т. д.

Операционные расходы есть и у итераций: планирование итераций и выбор элементов бэклога (или рассмотрение требований), вероятно, оценка, бюджетирование, привлечение ресурсов и настройка сред. В то же время возможны операционные расходы на интеграции, поставку, ретроспективы и завершение работы со средами.

Координационные расходы

Координация необходима, если два или более человек пытаются вместе достичь общей цели. Чтобы улучшить координацию между людьми, мы изобрели язык и коммуникативные системы. Когда мы хотим встретиться с друзьями, чтобы вместе выпить, перекусить и посмотреть кино, мы несем координационные расходы. Все электронные письма, СМС и звонки, которые необходимы для организации встречи, относятся к координационным расходам.

Итак, координационные расходы на проект – это любые действия, связанные с общением и планированием. Когда сотрудники команд проекта жалуются, что не могут заниматься работой, которая приносит ценность, – например, анализом, разработкой или тестированием, – поскольку вынуждены вести переписку, они выполняют ряд координационных задач. Чтение каждого письма и ответ на него – это координационная деятельность. Если они жалуются, что не могут заниматься работой, которая приносит ценность, – например, анализом, разработкой или тестированием, – поскольку постоянно находятся на встречах, то это тоже координационная деятельность.

Любая форма встречи – это координационное мероприятие, включая любимые agile-сообществом стендапы. Исключение составляют совещания, которые ставят задачей получение ценности для потребителя. Если три разработчика собираются у доски и моделируют проект кода, который собираются реализовать, то это не координационная деятельность, а деятельность по созданию ценности. Дело в том, что она порождает информацию, необходимую для реализации функциональности, значимой для клиента.

Рассмотрим разработку программного обеспечения и систем как процесс поступления информации. Он начинается с отсутствия данных, а наличие полной информации соответствует работающей программе, функциональность которой отвечает потребностям и целям клиента. Тогда любая информация, поступающая в интервале между начальной и конечной точками и продвигающая нас на пути к созданию работающей функциональности, считается добавляющей ценность.

Если члены команды собираются для получения информации, создающей ценность, – дизайна, теста, части анализа, участка кода, – то такая встреча относится не к координационным расходам, а к работе по созданию ценности.

Однако если члены команды собираются для обсуждения статуса, распределения заданий или планирования, что помогает скоординировать действия и рабочий поток, то такая встреча – это координационные расходы и она должна считаться влекущей потери. Поэтому необходимо искать способы сократить или исключить координационные встречи.

Таким образом, пятиминутный стендап лучше 15-минутного, если в результате достигается одинаковый уровень координации. То же самое можно сказать про 15– и 30-минутные стендапы.

Можно попытаться сократить координационную деятельность, найдя другие, более эффективные способы координации работ.