Канбан. Альтернативный путь в Agile

Множество звонков в службу поддержки приводит, как правило, к большому количеству задач по исправлению дефектов промышленной среды. При выборе функций, которые должны быть реализованы в проекте или итерации, руководство должно выбирать между новыми идеями и дефектами. Последние – это не только программные ошибки. К ним относятся удобство использования и другие нефункциональные проблемы, такие как плохая производительность, задержки при высокой нагрузке или в определенных сетевых условиях и т. д. Исправление дефекта промышленной среды по нефункциональным требованиям может выглядеть как новая функциональность (например, дизайна нового экрана), но это не так. Речь идет об «ошибочной» нагрузке. Дизайн нового экрана появился из-за того, что в прошлом релизе возникли проблемы с удобством эксплуатации.

«Ошибочная» нагрузка не создает новой ценности, а восполняет ту, которая осталась нереализованной после прошлого релиза. Вероятно, предыдущий релиз продукта или сервиса не справился с запланированной функцией. Хотя это бывает связано и с вариативностью или непредсказуемостью рынка, отчасти этот дефицит функционала возник из-за проблем предыдущих релизов. Ошибка в продукте не дает пользоваться какой-либо функциональностью, поэтому потенциальный потребитель либо не приобретает его, либо выбирает конкурирующий.

Итак, нарисовалась неясная картина. «Ошибочная» нагрузка все равно создает ценность. Но важно понять, что ценность к этому моменту уже должна быть создана. Снижение «ошибочной» нагрузки уменьшает возможные расходы из-за отсрочек. Сокращенные расходы означают, что прибыль начнет поступать раньше. Снижение «ошибочной» нагрузки значит, что можно обратить всю доступную мощность на новую функциональность, позволяет бизнесу работать в нескольких нишах рынка и предлагать больше продуктов, порождает больше возможностей и может сократить состав команды, что приведет к уменьшению прямых расходов.

Выводы

• Потери можно разбить на три основные абстрактные категории: операционные расходы, координационные расходы и «ошибочная» нагрузка.

• Концепция «потерь» является метафорой.

• Метафора потерь подходит не для всех случаев, поскольку часто потери необходимы, хотя и не создают конкретной ценности. В результате я заменил ее экономической моделью расходов.

• Чтобы определить, действительно ли данный вид деятельности влечет потери, спросите себя: «Стали бы мы при возможности отводить на него больше времени?» Если ответ отрицательный, то такая деятельность является той или иной формой потерь.

• Операционные расходы подразделяются на два типа: подготовительная деятельность и завершающая, или релизная, деятельность.

• Координационные расходы – это работа, цель которой – распределить задания между сотрудниками, спланировать встречи или скоординировать действия двух и более людей, направленные на достижение общей цели.

• «Ошибочная» нагрузка – это новая работа, создающая ценность, являющаяся следствием предыдущих неудачных действий (например, программного дефекта, плохого дизайна или внедрения), которые привели к неполноценному использованию продукта потребителем, невыполнению ключевой функции или существенному повышению количества обращений в службу поддержки.

• На работу над задачами «ошибочной» нагрузки тратится мощность, которую можно было использовать для реализации новых, инновационных, создающих дополнительную ценность функций, приносящих прибыль.

• Быстрое превращение идей в работающий, готовый для использования код увеличивает потенциальную ценность и минимизирует потери.

Глава 19 Источники вариативности

Вариативность в промышленных процессах изучается с начала 1920-х годов. Пионером в этой области был Уолтер Шухарт. Его методы заложили основу движения по управлению качеством и стали базой как для производственной системы Toyota, так и для метода «шесть сигм», обеспечивающих качество и непрерывное совершенствование. Методы Шухарта были взяты на вооружение, развиты и дополнены Эдвардсом Демингом, Джозефом Джураном и Дэвидом Чемберсом. Их работы вдохновили Уоттса Хамфри и основателей Института технологий разработки ПО Университета Карнеги – Меллон, которые считали, что изучение и систематическое снижение вариативности сулит большие преимущества для разработчиков.

Шухарт, Деминг и Джуран опубликовали множество работ по исследованию вариативности и ее использованию в качестве техники управления, а также как основания для программы усовершенствований. Кроме того, существует немало публикаций, рассказывающих о методе количественной оценки, известном как статистический контроль процессов (СКП) и ставшем основным средством изучения вариативности и борьбы с нею. Теперь СКП взят на вооружение и командами, использующими Канбан. Однако СКП и его применение считается более серьезной темой, к которой мы обратимся в одной из следующих книг. Здесь же только затронем проблему вариативности.

Шухарт разделял вариативность и вариации в производственных показателях на два типа – внутреннюю и внешнюю.