Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Как правило, там, где несколько человек выполняют по очереди какие-то операции, на каком-то этапе всегда возникает узкое место, и производственную мощность всей производственной линии определяет именно этот человек. Если занятый в этом процессе рабочий получит помощь, то узкое место исчезнет. Но на практике те, кто работает быстро, не хотят помогать другим. Вместо этого они продолжают производить и создают запас, превышающий потребность участка, превратившегося в узкое место. Из-за этого все остальные вынуждены работать медленнее, и общая производительность падает.

Чтобы этого не произошло, мастер должен добиваться от своих рабочих строгого соблюдения требований документации по стандартным операциям в отношении нормативного запаса, времени такта и последовательности работ. Если у него останется свободное время, он может потратить его на реорганизацию своей команды для восстановления нарушенного баланса.

Когда вы пытаетесь устранить дисбаланс, связанный с разной производительностью рабочих, найти идеальное решение не так-то просто. На большинстве производственных линий, особенно небольших и обслуживаемых всего несколькими рабочими, этот дисбаланс – неотъемлемая часть процесса.

В подобных ситуациях повысить производительность всей линии можно, только если тот, кто уже закончил работу, будет помогать тем, кто работает медленнее. Распределяя работу, полезно помнить о том, что круг обязанностей каждого рабочего должен быть таким, чтобы они могли помогать друг другу.

Некоторые компании придают особое значение повышению производительности каждого рабочего. И все же показатели их заводов невысоки. А все потому, что они не успевают устранять диспропорции, возникающие из-за разной производительности рабочих. Ведь если те, кто работает очень хорошо, создадут гору ненужных запасов, то вместо снижения затрат вы получите их рост.

К сожалению, подобные ошибки отнюдь не редкость. Они происходят потому, что компании не хотят заниматься проблемой дисбаланса; почему-то для них производительность – это показатель работы отдельного рабочего.

На общую картину затрат компании влияют показатели и отдельного рабочего, и всей линии. И все же самая приоритетная задача – рост показателей всей компании. Ведь первое невозможно без последнего.

Как внедрить стандартные операции

Бригадиры должны постоянно напоминать рабочим о строгом соблюдении стандартных операций.

Как бы ни были отрегулированы эти операции, если их требования не соблюдаются, стабильности процессов ждать бесполезно. Если рабочие пренебрегают нормами, бригадиры должны принимать предупредительные меры для предотвращения несчастных случаев и дефектов. В такой ситуации могут возникнуть потери любого вида.

Чтобы рабочие поняли, чего от них ожидают, и выполняли стандартные операции, бригадир сам должен стать мастером этого дела. Он должен разъяснить рабочим важность этих стандартов и показать на конкретных примерах, к чему приводит их несоблюдение. Некоторое ободрение может послужить для рабочих стимулом к совершенствованию своего мастерства и принятию на себя ответственности за качество. Если стандартные операции не соблюдаются, установить причину этого и внести в них изменения, позволяющие упростить их применение всеми, – прямая обязанность бригадира.

Бригадир должен проверять результаты внедрения стандартных операций. При обнаружении отклонений он обязан установить их истинную причину и принять соответствующие корректирующие меры. Если бригадир обнаружит, что сами стандарты нуждаются в улучшении, именно он обязан их исправить и информировать всех заинтересованных лиц о причинах своего решения и характере внесенных корректив.

Важно, чтобы бригадир взял себе за правило основывать свои выводы на фактах. Он должен постоянно присутствовать в цехе, чтобы проверять, следуют ли рабочие стандартным операциям и знакомы ли они с их ключевыми моментами. Он обязан знать, в каких условиях они работают, и уметь объяснить им на месте, как им выполнить свою работу.

Стандартные операции – «прародители» улучшений. Никогда нельзя думать, что тот набор стандартных операций и порядок их выполнения, которые у нас есть сейчас, – самые лучшие и возможностей для улучшения больше нет. Стандартные операции – результат целого ряда улучшений после улучшений, они не статичны и не постоянны. Только представьте себе, что ваши нынешние нормы не предотвращают больших потерь, и вы сразу же приступите к их совершенствованию.

Мир не стоит на месте. То и дело появляются новые методы. Поэтому если мы будем просто делать то, что привыкли, то в результате только сохраним статус-кво. Производство, на котором стандартные операции никогда не меняются, вообще говоря, переживает регресс, поскольку довольствуется существующим положением. Оно не думает, что где-то может возникнуть проблема, и считает, что все улучшения уже сделаны. Дальновидный бригадир должен выводить свою компанию из этого состояния и постоянно совершенствовать стандартные операции.