Капитализм платформ

В этом контексте — учитывая также снижение краткосрочных и долгосрочных процентных ставок (порой даже в область отрицательных значений) — неудивительно, что избыточный капитал ищет источники прибыли где только возможно. Подобно буму 1990-х годов, сегодняшний бум стартапов питается во многом именно этими силами: скорее это продолжение кейнсианских тенденций в ценах на активы, нежели отказ от одной из фундаментальных опор. Однако есть и другие ограничения, не позволяющие «бережливым» платформам стать стабильным источником динамичного роста. Пожалуй, наиболее серьезные из них связаны с практиками аутсорсинга. Низкая прибыльность бизнес-модели означает, что сервисы, не предполагающие высокой регулярности (покупка продуктов, уборка дома и т. д.), всегда будут под угрозой, поскольку они попросту не генерируют достаточно прибыли для своего выживания. Uber в этом смысле — в довольно уникальной и заманчивой позиции благодаря тому, что каждую минуту очень многим людям требуются услуги перевозок. Имеющиеся данные также позволяют предположить, что рабочие места, требующие высокой квалификации, едва окажутся успешными в формате «бережливых» платформ: для них требуется подготовка (а значит, и работники), и высококвалифицированные работники могут выступить с какой-то своей инициативой (вместо того чтобы оставаться в модели эксплуатации, предлагаемой платформой). Например, надомные уборщицы, работающие независимо, довольно часто зарабатывают больше, чем при посредстве платформы, и именно по этой причине в конечном счете закрылась компания Homejoy. Аутсорсинг как привлечение индивидов-любителей также означает снижение эффективности, которая возможна в широкомасштабном профессиональном сервисе. Например, в отличие от Uber, покупающего оптом парк автомобилей, индивидуальные водители покупают автомобили самостоятельно. В случае Airbnb вместо общей профессиональной клининговой структуры действует множество любителей, выполняющих те же задачи. Подобные вещи означают, что общие издержки оказываются выше, что в результате угрожает сделать электронные сервисы более дорогими и менее производительными по сравнению с традиционными форматами. Некоторые услуги, выполняемые глобальной рабочей силой, — небольшие онлайн-задачи, ввод данных, чистка контента, микропрограммирование и т. д. — скорее всего, останутся в платформенном бизнесе просто потому, что они опираются на труд жителей низкодоходных стран, подвергающихся чрезмерной эксплуатации. Однако по большому счету попытки выводить на аутсорсинг все, что только возможно, себя исчерпали. Об этом даже более красноречиво говорит то, что мы уже видим оппозицию такому режиму со стороны работников (вспомним забастовки таксистов Uber и профсоюзы Uber), что неизбежно будет увеличивать издержки функционирования платформ. По некоторым оценкам, если бы таксисты Uber были оформлены в качестве работников, то по итогам одного коллективного иска компания была бы должна выплатить им 852 млн долл, (сам Uber уверяет, что эта цифра составила бы лишь 429 млн). Возникновение такой оппозиции означает, что в экономическом отношении, как только работники получают базовые права трудящихся, эта модель бизнеса теряет устойчивость.

Даже с учетом описанных преимуществ большинство таких компаний не может похвастаться высоким уровнем прибыльности. Для поддержания иллюзии, что в один прекрасный день стратегия станет прибыльной, многим приходится сокращать издержки и зарплаты еще более. Впрочем, модель «сначала рост, потом прибыль» предполагает, что значительные потери на начальном этапе — это лишь часть стратегии. Платформа Homejoy, предлагавшая сервис уборки по дому, попыталась обойти конкурентов, предложив цены ниже себестоимости, и в результате вынуждена была закрыться. Пожалуй, самым ярким примером злостного упрямства в этом отношении будет Uber: по оценкам, он теряет до 1 млрд долл, в год, только чтобы задавить еще одну убыточную платформу в Китае. Весьма непросто усмотреть в масштабной борьбе двух убыточных компаний путеводную звезду развития капитализма. Uber, помимо прочего, тратит огромные суммы на лоббирование и маркетинг, пытаясь продавить выгодное регулирование и тем самым расширить клиентскую базу. В своих отчаянных попытках обойти конкурентов Uber даже пытался прибегнуть к вредительству и весьма широко пользовался этой тактикой в сделках с другими компаниями такси с давней историей и с альтернативными платформами райдшеринга. К примеру, чтобы отбить одного конкурента, Uber пытался принимать заказы за него и отменять их, надеясь лишить конкурента пула таксистов. Когда конкуренция при помощи опоры на данные не срабатывает, «бережливые» платформы прибегают к деньгам и диверсиям.