Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

В эпоху информационного безумия приспособление означает использование рынков к своей выгоде. Модельные компании используют несовершенство транзакций, доверия или таланта. Превращение в супермодель начинается с создания уникального потребительского предложения и развития ключевых компетенций, позволяющих ею управлять. Затем необходимо дополнить, возможности возможностями партнеров мирового уровня. Следующим шагом становится распространение действия этого уникального рецепта на новые клиентские области, сферы деятельности и маркетинговые каналы.

«Модели Инкорпорейтед»

Нет никаких сомнений насчет того, что считалось пригодным в ХХ веке. Одна-единственная корпоративная модель доминировала в бизнесе на протяжении почти ста лет. Наши родители и их родители работали в компаниях, которые ее применяли. Студенты были вынуждены изучать ее по учебникам и кейсам. Мы все покупали производимые этими компаниями товары. Образцом для подражания — одним на все случаи жизни — была вертикально интегрированная промышленная компания.

Это была компания, где большая часть деятельности осуществлялась внутри нее. Она делала то, что продавала. Не в пример нынешним Nike и Timberland, в те времена, если вы продавали обувь, значит, вы ее и делали. Но и это не все. Чтобы обеспечить себя ресурсами, многие компании практиковали интеграцию вниз. Генри Форд и другие освоили эту модель примерно сто лет назад. Генри делал автомобили. В автомобилях довольно много металла. Поэтому компания инвестировала в добычу руды. В те времена в автомобиле было много дерева. Поэтому Форд также покупал леса. Нужна резина? Естественно, компания владела несколькими каучуковыми плантациями.

Это было разумно. Когда информация в дефиците, а рынки неразвиты, подход «делай все сам» оправдывал себя. Но когда среда изменилась, это была уже совсем другая игра, в которой Генри Форд чувствовал бы себя так же некомфортно, как Тайгер Вудс в пинг-понге.

Сегодня информация в изобилии. Когда из информационной пустыни мы попадаем в информационные джунгли, рынки начинают уничтожать те иерархии, что служили костяком вертикальноинтегрированных компаний. Информация для вертикальных компаний — то же самое, что термиты для жилищ или изменение климата для динозавров. С ростом эффективности рынков вертикальноинтегрированные компании моментально становятся прекрасным образчиком несоответствия новому экономическому ландшафту.

Практически все, что раньше производилось внутри компании, теперь можно купить на стороне.

Чтобы преуспеть, компании должны извлекать выгоду из гиперэффективных транснациональных рынков — рынков деятельности, процессов, компонентов, людей или деталей. Раньше мы строили, теперь покупаем. Слияния кончились, настало время аутсорсинга. Руководители привыклии верить, что 2+2=5. Теперь 5-2=7, потому что чем больше второстепенных видов деятельности вы выводите за пределы компании, тем большую ценность генерируете.

Эта модель становится модной. С 1998 по 2000 годы число компаний, которые перевели производство на аутсорсинг, утроилось. АВВ недавно передала 90% своих информационных технологий IBM. «Сегодня 50% наших товаров не проходят через наши фабрики или руки наших сотрудников. Они волшебным образом производят и

доставляются, а потребитель и не знает, что мы к ним не притрагивались», — говорит Говард Чарни, старший вице-президент Сisсо. Волшебство караоке не требует таланта Роя и Зигфрида или Дэвида Блэйна[Davis Blain— знаменитый фокусник, Roy ,amp; Siegfried — знаменитые укротители и фокусники.], просто немного свежего мышления.

Это означает, что всем компаниям во всех отраслях необходимо начать построение своих стратегий с чистого листа.

Радует то, что даже в мире владычества рынков есть место для компаний. Покуда рынки питаются и растут на информации, компании питаются и растут на идеях. Рынки не занимаются инновациями, это удел компаний. Организации существуют не только благодаря тому, что они снижают транзакционные издержки. Успех также достигается посредством максимизации ценности — удовлетворения потребностей реальных клиентов инновационными методами.

Макияж моделей

Компании, старые и новые, разбирают и перестраивают традиционные ценностные цепочки, заменяя сварные швы на липучки. Они разбирают их на части и собирают заново разными способами. Вместо контроля над цепью поставок некоторые из них создают цепочки спроса. Манипулируют с границами фирмы. Фокусируются и прикладывают усилия. По-новому работают с потребителями и поставщиками. Модельные новаторы делают все возможное, чтобы создать эффективную бизнес-модель, самоусиливающегося поставщика уникальной потребительской ценности.

Все это выглядит запутанно, но за усилиями корпораций по приспособлению бизнес-моделей к реальности скрывается четкая логика. Построение современной бизнес-модели, способной процветать в информационных джунглях, сводится к творческому поиску ответов на четыре важнейших вопроса: