Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Или давайте вернемся в Wal-Mart. У компании, несомненно, великая бизнес-модель, но культура компании также демонстрирует сильные элементы настроения. По словам профессора Ричарда С. Тедлоу основатель компании Сэм Уолтон «обладал особым талантом делать важных персон из обычных людей». Wal-Mart — это племя.

Если эти модельные компании не могут выжить без настроений, может ли «Настроение Инк.» добиться процветания без использования рыночных изъянов? Nokia производит сексуальные мобильные телефоны, а вдобавок эффективную бизнес-модель. Приспособленная & Сексуальная. Управление автомобилем ВМW дарит изумительные впечатления, но они становятся возможны благодаря сложной сети взаимодействия участвующих в его производстве компаний. П& С.еВау использует уникальную бизнес-модель, а аукционы вносят в совершение покупки изрядную долю возбуждения. Хотя компьютер iРоd компании Аррlе выглядит потрясающе, но кнопка «Вкл.» все равно должна работать безупречно. Можно продолжать.

Как мы уже говорили, в умных компаниях понимают, что спектр инноваций значительно расширился. В действительности самые великие из них сами приложили руку к расширению и возделыванию этого нового инновационного ландшафта.

Заново изобретая инновации

Когда произносят слово «инновации», люди представляют себе некие сложные механизмы, помешанных ученых с их лабораториями. Они думают о Кью из сериала про Джеймса Бонда. Для многих инновации означают технологии. Но это необязательно так. Управленцы тоже могут быть новаторами. Инновации развенчивают стереотипы и проникают повсюду.

Когда-то инновации были внутренним делом компаний, уделом инженеров и ученых — мужчин и женщин в белых халатах, снующих туда-сюда с пробирками в руках. Затем мы добавили поставщиков. Вспомните все истории о японском автомобилестроении 1980-х.

Сегодня многие организации вовлекают в процесс создания новых товаров и услуг потребителей. Создание превосходной бизнес-модели требует навыков модельного новатора, лидера— вдохновителя сети создания стоимости. Либо вы озадачите других, либо они озадачат вас. Спросите людей в НР/Соmpag, что они думают о DеII.

Раньше инновации ассоциировались только с товарами. Затем к товарам добавились услуги. Теперь мы работаем в бизнесе по созданию эмоциональных потребительских переживаний. Руководитель Нагley-Davidson заявляет, что компания предоставляет 43-летнему бухгалтеру возможность нарядиться в черную кожу и разъезжать по маленьким городкам распугивая местных жителей».

Ему вторит Фредерик У. Смит, председатель совета директоров, СЕО и президент FеdEx: «Мы думали, что продаем транспортировку грузов, а выяснилось, что мы торгуем душевным спокойствием».

Будущее всегда окажется сюрпризом для тех компаний, в которых полагают, что инновации имеют отношение только к товарам и услугам, производимым внутри организации. Такие компании будут подвергаться постоянным атакам со стороны новых и традиционных конкурентов, использующих всю сцену, чтобы удивлять и восхищать потребителей. Угроза исходит от каждого. Поэтому компаниям необходимо глядеть в оба. Совет прост: либо компании пересмотрят свой подход к инновациям, либо рискуют оказаться в положении нокаутированного боксера, недоумевающего: «Как это могло случиться?».

Успешное продвижение по новому инновационному ландшафту требует навыков оркестрирования и импровизации. Компании должны реализовывать несколько стратегий одновременно. Внутри компании и вместе с партнерами, сочетая эксплуатацию и творчество, используя рынки и человека, охватывая инновации на стороне спроса и предложения, пользуясь рациональным и эмоциональным несовершенством, будучи приспособленными и сексуальными. Для успеха лидерам ведущих организаций необходимо двойное зрение.

Корпоративная переподзарядка

Чтобы оказаться в будущем первыми, компаниям нужна скорость. Из физики известно, что скорость есть функция массы и энергии. Чем выше энергия и меньше масса, тем выше скорость. Переведем это на язык бизнеса. 1980-е и 1990-е годы были в основном посвящены процессам сбрасывания лишнего веса — downsiting[Уменьшение размеров], аутсорсинг, Iеаn management[Букв. Стройный, поджарый менеджмент], и т. д. Компании занимались само-ре-инжинирингом, стремясь превратиться в гиперэффективное конкурентное оружие. Менеджеров учили фокусироваться на ключевых компетенциях и создании основанных на знании организаций, в которых первостепенное значение играет IQ. Меритократии сменили бюрократии. Однако до сих пор большинство компаний практически полностью игнорировали другую переменную функции скорости.