Karmamagic

Даем кандидату возможность задать столько вопросов, сколько ему необходимо, — даже если мы потратим больше времени на собеседование, чем планировалось, Это позволит сразу понять, что именно волнует человека, что ему интересно и сможем ли мы найти общий язык. Если для кандидата важен нормированный рабочий день — от звонка до звонка, а в нашем проекте рабочее совещание порой приходится проводить ближе к полночи — значит, такой вариант ни нам, ни ему не подходит. Зачастую это гораздо большая проблема, чем может показаться на первый взгляд. Лучше потратить время и обучить человека, чем получить сотрудника, принципиально не разделяющего наши корпоративные ценности.

Правило второе. Разбиваем план реализации на основные периоды и блоки работ.

Любой план как минимум включает в себя три основных этапа: 1) подготовка; 2) реализация; 3) анализ. Каждый из этих этапов имеет свои блоки работ с датами старта и окончания. Определяем ответственных за каждый блок (зоны ответственности сотрудников не должны пересекаться) и устанавливаем дедлайны. Определяем показатели, по которым мы будем определять, что добились нужного результата.

Правило третье. Еще раз все перепроверяем перед стартом.

Итак, все готово для запуска. Но перед решающим стартом останавливаемся… и перепроверяем план действий снова. Возможно, в процессе его разработки сместились какие-то сроки или на горизонте появились дополнительные возможности (так называемый «счастливый» Черный лебедь Нассима Талеба[666]). Одно событие, например сдвиг по срокам запуска сайта проекта, может серьезно изменить всю последовательность наших дальнейших действий.

Правило четвертое. Доверяем, но контролируем.

Даже при идеальном планировании и точном расчете всегда есть риск проявления «человеческого фактора», и заранее учесть его невозможно. Поэтому «держим руку на пульсе» и контролируем общий курс проекта. Устанавливаем контрольные точки и проводим регулярные рабочие встречи — это поможет отследить проблемные моменты и вовремя их нивелировать.

Правило пятое. Помним о мотивации.

Команда — наш самый ценный ресурс. Контроль реализации — это не развилка «прав — виноват» или «сделано — не сделано». Он подразумевает заинтересованность всех членов команды в достижении успеха, возможность поделиться успехом, посоветоваться, спросить, предупредить или исправить возможную ошибку, а также желание руководителя вникнуть в ситуацию, разобрать и помочь.

Правило шестое. Грамотно выходим из конфликтных ситуаций.

Учимся слушать. Учимся договариваться. Даже когда хочется сорваться и «всех порвать», стараемся снять градус напряжения. Не допускаем перехода на личности, рационализируем конфликт, задавая уточняющие вопросы, например: «Правильно ли я понимаю, что тебя возмутило…?» Любой рациональный конфликт (который вызван рациональной ошибкой) можно прекратить, решив вызвавшую проблему.

Правило седьмое. Принимаем только конструктивную критику.

Тут все очевидно. Известная «сталинская формула» (приписываемая, впрочем, также руководителю советской ракетно-космической программы Сергею Королеву): «Не согласен — критикуй, критикуешь — предлагай». У нее, кстати, есть продолжение: «Делаешь — отвечай». Важно быть готовым не только предложить свой вариант действий, но выступить в качестве лица, ответственного за его реализацию.

Правило восьмое. Воспринимаем ошибки спокойно, но всегда разбираем их причины.

Страх ошибок зачастую опаснее самой ошибки. Вопрос не в наличии промахов, а в том, что мы сделали, чтобы их исправить, и как оперативно мы на них среагировали. Решение многих проблем лежит в плоскости коммуникации.

После того как проект или стратегия были реализованы, в первую очередь необходимо оценить, насколько эффективно это было сделано. Обычно качество реализации определяется соотношением четырех параметров[667]:

1. стоимость реализации по сравнению с исходным бюджетом;

2. сроки реализации по сравнению с запланированными;

3. размер полученного эффекта/результата по сравнению с ожидавшимся эффектом/результатом;

4. объем посторонних (неожидавшихся) эффектов/результатов, возникших при реализации, причем эти эффекты/результаты могут быть как положительными, так и отрицательными.

В современном менеджменте используются научные глубоко проработанные методологии реализации проектов. Одна из них — концепция сбалансированной системы показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC), которая была разработана в конце XX века профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном[668].