Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

«На конец месяца было назначено совещание в штаб-квартире в Токио, и меня пригласили в нем участвовать как эксперта по данной теме и потому, что принятое решение должно было существенно повлиять на работу моей команды. Я был убежден, что тестирование нужно продолжать, и напряженно работал в течение трех недель, подбирая убедительные, с моей точки зрения, аргументы. На совещании в Токио должны были присутствовать все ключевые участники и лица, принимающие решения, поэтому я понимал критическую важность того, что случится в эти несколько часов. Я подготовил несколько слайдов и попросил организаторов выделить мне время для презентации».

Когда Шелдон прибыл во влажную удушающую жару августовского Токио, он чувствовал себя подготовившимся. «Я люблю Токио, начиная с забавных унитазов, играющих музыку и спускающих воду при нажатии кнопки, и кончая автоматами по продаже охлажденного чая и кофе в банках, – сказал он. – Но я совершенно не был готов столкнуться с культурными различиями, проявившимися во время совещания».

«В большом конференц-зале вместе со мной находились восемь японских менеджеров и два неяпонца, давно работавших в Astellas. Японцы меня любезно поприветствовали с поклонами, улыбками и обменом визитными карточками. Все, кажется, хорошо говорили по-английски, что было для меня облегчением, поскольку я знаю по-японски только шесть слов.

Один из японских менеджеров сделал вступительный доклад, во время которого он высказался за прекращение тестирования. Я почувствовал, что остальные согласны с его комментариями. Честно говоря, мне показалось, что группа уже приняла решение. Я презентовал свои слайды, все еще надеясь, что моя точка зрения победит. Но хотя присутствующие были очень вежливы, стало понятно, что японские менеджеры на 100 % выступают против продолжения тестирования. Я привел все свои аргументы и предоставил все факты, но группа не изменила своего мнения.

Я почувствовал сильную досаду, которую мне с трудом удалось скрыть. Я потратил столько времени на подготовку аргументов и перелетел через полмира, чтобы встретиться с этими людьми, а разговор с ними не дал никаких результатов».

Шелдон с негодованием описал этот случай участникам нашего семинара. Поскольку несколько участников были японцами, я попросила их прокомментировать случившееся и, если можно, дать Шелдону совет.

После кофе-паузы Сусими Мори высказался от имени японских участников. «В Японии решения обычно принимаются путем группового консенсуса, а не отдельными лицами», – начал Мори. И затем он рассказал про систему принятия решений ринги. Это техника менеджмента, в соответствии с которой менеджеры более низкого уровня иерархии сначала обсуждают новую идею и приходят к консенсусу в своем кругу, а затем презентуют ее менеджерам более высокого уровня. Мори объяснил это так: