Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

Привет, команда!

Я подумал, что нам следует провести ежегодную общую встречу 6 декабря. На встрече мы могли бы обсудить, как стать более клиентоориентированными. Что думаете?

Пер

Я подумала: «Ну, у меня нет никакого мнения по поводу темы данной встречи, и я слишком занята, чтобы об этом думать». И нажала кнопку Delete. Но в последующие часы мои шведские коллеги стали присылать свои отклики:

Привет, Пер!

Отличная мысль. Спасибо за эту инициативу. Жду встречу с нетерпением. Но мы в последнее время много говорили о клиентоориентированности. Может, лучше сосредоточиться на том, как успешнее представлять наши услуги на рынке?

Лэсси

Привет, Пер и все остальные!

Я думаю, что эффективнее всего будет, если каждый член команды подготовит к данной встрече презентацию о своих личных стратегиях по работе с клиентами, так что мы сможем согласовать наши процессы. Если другие с этим не согласны, то я бы поддержала идею Лэсси о том, чтобы сконцентрироваться на маркетинге.

Шарлотт

И так, один за другим, мои коллеги присылали отклики со своими мнениями. Потом стали приходить отклики на отклики. Время от времени Пер вставлял свои комментарии. Медленно – очень-очень медленно, как мне показалось, – они начали продвигаться к общему согласию. И потом, когда все, кроме меня, уже прислали много писем, я получила сообщение:

Привет, Эрин!

Ничего от тебя не слышно, каково твое мнение?

Пер

Мне очень хотелось ответить: «У меня нет абсолютно никакого мнения. Ты – начальник. Пожалуйста, прими решение, чтобы мы могли вернуться к работе». Но вместо этого я вспомнила, как обрадовалась, когда Пер сказал мне, что предпочитает принимать решения на основе консенсуса. Поэтому я просто ответила, что поддержу любое решение группы.

В последующие недели, когда я увидела, что многие другие вопросы решаются в той же манере, я поняла, что мои представления о себе были ошибочными. Принятие решений на основе консенсуса оказалось совсем не тем, с чем мне хотелось иметь дело в своей работе. Я также поняла, почему Пер посчитал необходимым так тщательно объяснить мне свой консенсус-ориентированный подход перед тем, как мы начали работать вместе. Позже он описал мне ощущения шведов от взаимодействия с американцами, которые «слишком заняты работой, чтобы быть хорошими членами команды» и «всегда пытаются навязать решение ради самого решения, без получения обратной связи и одобрения заинтересованных сторон». Пер описывал меня!

Объединяющий консенсус-ориентированный стиль Пера имеет много достоинств. Команда Пера чувствовала, что к ее мнению прислушиваются, и к моменту принятия решения все были с ним согласны, поэтому реализация происходила быстро. Но всё же, с моей личной точки зрения, базирующейся на подходе «сверху вниз», я бы с радостью пожертвовала групповым согласием ради стартовой скорости, появляющейся при единоличном принятии решений.

Японская система ринги: иерархическая, но сверхориентированная на консенсус

Как мы видели, США и Германия являются двумя заметными исключениями из общего правила, согласно которому решения в эгалитарных культурах обычно принимаются на основе консенсуса, а в иерархических культурах – по принципу «сверху вниз». Но по-настоящему замечательным исключением является Япония, которая, будучи очень иерархичной, в то же время представляет собой одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Эта на первый взгляд парадоксальная комбинация возникла из-за того, что иерархичность и ориентация на консенсус глубоко коренятся в японской культуре.

Японская фармацевтическая компания Astellas имеет большие представительства в Великобритании и Нидерландах. Джек Шелдон, посещавший один из семинаров, проводимых мной для Astellas, постоянно смешил присутствующих рассказами о своих неудачных попытках работать с топ-менеджерами из Токио.

«У нас была проблема с новым продуктом, и нужно было решить, останавливать ли его тестирование», – объяснил Шелдон.