Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

«В прошлом году со мной произошел странный случай, когда я с некоторыми своими коллегами посещал одного из наших оптовых покупателей вина в Норвегии. Я делал для этих норвежцев презентацию, в которой рассказывал о нашем аргентинском офисе и объяснял сложности, с которыми мы сталкивались при пересечении фьордов нашими контейнерными судами. До определенного момента я думал, что презентация идет хорошо.

Затем один из норвежцев очень вежливо прервал меня, сообщив, что они заказали сэндвичи и напитки, чтобы перекусить во время совещания. Я был очень удивлен. Это было для меня сигналом, что им не интересно то, о чем я говорю. За тридцать лет моей работы в Латинской Америке ничего подобного со мной не случалось.

Я не знал, что делать. Должен ли я продолжать говорить, хотя они очевидно были поглощены поеданием своих сэндвичей? Я все-таки закончил презентацию, но ощущал себя полным идиотом, делая доклад в то время, как они обедали.

После совещания я рассказал своему коллеге, живущему в Норвегии, об этом, как мне казалось, катастрофическом часе. Он сказал мне, что я все неправильно понял, и что ситуация была совершенно нормальной. Он объяснил, что норвежцы часто так поступают, просто чтобы оптимизировать время. Он сказал, что это было знаком уважения к нашему времени, которое они хотели использовать наилучшим образом».

На самом деле Нуньес предположил, что его норвежский коллега просто пытался пощадить его чувства. И лишь когда он посетил мою учебную программу, на которой мы говорили о построении межкультурного доверия, он понял, что та обеденная «катастрофа» была на самом деле неправильно истолкованным сигналом.

Хорошая новость состоит в том, что стратегии улучшения доверия очень просты и часто требуют минимальных изменений в ваших ожиданиях и поведении.

Первая стратегия – совсем легкая. Если вы принадлежите к «культуре задач» и работаете с людьми из «культуры отношений», потратьте больше времени на совместную еду. Во время этих трапез старайтесь лучше узнать вашего партнера в личном плане, вместо того чтобы обсуждать деловые вопросы. Посещая страны, для которых характерна «культура отношений», не считайте длинный обед потерей времени. Если вы используете это время для установления личных связей и создания аффективного доверия, это может оказаться самой важной частью вашей деловой поездки.

Если же вы принадлежите к обществу, ориентированному на отношения, то при работе с людьми из «культуры задач» не отказывайтесь от общения полностью. Организуйте обед длительностью в один час, и это им наверняка понравится. Но если есть вероятность, что обед затянется на полтора часа или больше, предупредите об этом заранее. Без сомнений приглашайте ваших сфокусированных на задачах коллег на совместные ужины, но если кто-то из них решит вернуться в отель, чтобы отдохнуть или почитать электронную почту, не обижайтесь. Это нормальное и приемлемое поведение в «культуре задач».

Совместная еда – это действенный инструмент построения доверия почти во всех культурах. Но в некоторых культурах так же важны напитки – особенно содержащие алкоголь.

Однажды я проводила обучение для немецкой пары, переезжавшей в Японию. Мне помогал Хироки – мудрый и веселый специалист по японской культуре. Немец спросил Хироки, как сделать так, чтобы японские коллеги рассказывали ему, что на самом деле происходит: «Они такие формальные и тихие. Я боюсь, что если мне не удастся создать необходимое доверие, я не буду получать от них нужную информацию».

Хироки на минуту задумался, а потом с едва заметной смешинкой в глазах ответил: «Лучшая стратегия – это напиться вместе с ними».

– Напиться? – переспросил немецкий клиент.

– Да, напиться до лежачего состояния.