Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

Пример. Категорийные менеджеры крупной компании, имеющей сеть супермаркетов, отвечают за развитие некоторых категорий. Скажем, один отвечает за продажу обуви, другой – одежды, третий – за продукты питания, четвертый – за напитки. Каждый из них заинтересован в том, чтобы достичь некоторых показателей по своим категориям: одежда должна продаваться на 100 тыс. руб., обувь – на 50 тыс., продукты – на 200 тыс., напитки – на 300 тыс. руб.

Директора магазинов имеют плановые показатели по своим магазинам. Но в зависимости от района и специфики региона каждый магазин делает различный план и использует различные товарные категории. Один магазин хорошо продает продукты и напитки, но плохо – обувь и одежду, другой имеет очень низкие показатели по всем товарам, третий равномерно продает все товары. Каждый директор магазина согласовывает план по своему магазину с каждым из категорийных менеджеров по нижеприведенной схеме (рис. 1.7).

Рис. 1.7

После такого согласования очевидно, что планирование оборота по категории будет складываться из показателей оборота категории в каждом магазине. И директор магазина, и категорийный менеджер одинаково заинтересованы в продаже товара; директор магазина делает на категориях общий план продаж, а категорийный менеджер имеет в лице магазинов определенные каналы сбыта своей продукции.

В случае если план не будет выполнен, финансовую (а может, и должностную) ответственность за это будут нести и директор магазина, и категорийный менеджер. Так достигается эффект роста объемов продаж, ведь устраняется классическое противоречие между закупками и продажами.

Важно: планирование в организации, где внедрен категорийный менеджмент, должно идти не сверху вниз в директивном порядке, а по принципу согласования планов снизу вверх с последующим утверждением этих планов руководством.

Общий план по продажам утверждает коммерческий директор вместе с директором по рознице, а категорийные менеджеры и директора магазинов – каждый по своему направлению.

Критично, когда директор магазина ВЫШЕ категорийщика по статусу; тогда директор может обвинять его в том, что «опять не то привез, не по тем ценам».

Директор магазина следит за ежедневной оперативной работой магазина. Формирование ассортимента и цен – не его функция. Для этого категорийный менеджер и назначается ответственным. Директор магазина может потребовать изменения плана («Снизьте план по обуви, а то ваши войлочные тапки плохо продаются…»). Категорийный менеджер может принять решение понизить план. А может и не принять. Но если он не пересмотрит план по этой категории, то в тот день, когда директор магазина план (по тапкам) провалит, настанет момент истины. Директор магазина не брал на себя повышенные обязательства и не должен в данном случае нести ответственность. Виноват в том, что тапки не продаются, будет категорийный менеджер. Что он сделал для продажи этого товара? Понизил цену? Устроил распродажу? Прислал новые POS-материалы? Изменил выкладку? Зачем были куплены эти тапки в таком количестве?

Но если директор план по тапкам принял и все же не справился, то ответят и категорийный менеджер (это его категория), и директор.

Почему такой подход эффективен в целом для компании? Потому что категорийный менеджер является поставщиком товаров для магазинов сети, а они являются его каналами сбыта. И тот и другой заинтересованы в выполнении плана продаж; один – за счет того, что магазин будет продавать его категорию, другой – за счет того, что он на категории сделает план продаж.

Опять же магазинов в компании может быть неограниченное количество (например, известная сеть по продаже бытовой техники и электроники имеет в своем активе сотни магазинов), и эти магазины могут закрываться и открываться. А развитие ассортимента, которым как раз и управляют категорийные менеджеры, не идет в таком темпе (в этой сети около 30 категорийщиков, и они наделены большими полномочиями).