Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

Сложность в том, что при такой системе нужна жесткая система централизации управления и контроля со стороны высшего руководства компании, чтобы не допустить злоупотреблений и сговора между сотрудниками (может возникнуть соблазн создания альянса между категорийным менеджером и директором магазина по принципу «ты купи, я продам, а прибыль пополам»).

Как на практике выглядит процесс согласования, иллюстрирует пример из опыта работы одного категорийного менеджера. Мы специально приводим его максимально близким к оригиналу. В конце концов, из этого и складывается рабочий процесс.

Пример из практики

Рассказывает категорийный менеджер одной торговой компании:

«Звоню директору магазина в Ростове с целью согласования плана на ближайший месяц.

КМ: Ну что, в июле плитки моей на 100 тыс. продашь?

Д: Нет, не продам. У меня тут от твоей плитки все стонут. В лучшем случае продам на 80 тыс.

КМ (после раздумий): Хорошо, я тебе розничную цену снижу на 2 %. Но ты продай на 90 тыс., потому как у меня с поставщиком договор.

Д: Мне твой поставщик неинтересен. Если бы он каталоги прислал или стенд красивый…

КМ: Да он обещал! В августе стенд будет.

Д: А до августа что я делать буду?

КМ: Надо, очень надо. Напрягись, пожалуйста.

Д: (после паузы, проверив свои данные): Ладно, попробую. 85 тыс.

КМ: Давай 87 тыс. И я твоего лучшего продавца премирую.

(Думаю: у меня ведь бюджет есть на продвижение этой плитки, мне директор по маркетингу каждый месяц выделяет денег. Еще денег с поставщика за продвижение возьму…)

Д: Ладно, подгоняй свою плитку. Но на август не рассчитывай, мне твоя плитка без стенда не нужна. Ты ее лучше в Краснодар отправь, там директор говорил, что ему не хватает.

КМ: Договорились. Я тебе файл с планом вышлю, посмотришь и мне обратно скинешь с подтверждением».

Типичные ошибки при взаимодействии отделов

1. Не организовано взаимодействие отделов

Как выглядит: отделы и подразделения в компании есть, но каждый живет сам по себе. То есть продажи живут своей жизнью, коммерческий отдел – своей, логисты – отдельно, маркетологи – сами по себе. С удивлением узнают об открытии новых магазинов, о введении в ассортимент новых товаров и о проводящихся акциях – узнают по факту, когда уже все произошло.

Если честно, то мы не встречали настолько запущенных случаев, когда все отделы между собой действия не координируют. Но наблюдали отдельные проявления – разрывы в согласовании планов между закупками и продажами или между маркетингом и коммерческим отделом.

В любом случае это тревожный сигнал, и результатом будет постоянное «затыкание» дыр, авралы, недовольство коллегами, склоки, часто – уход наиболее грамотных и ценных сотрудников, которые устают работать в ситуации «опять не то привезли» или «опять некуда товар ставить». Возникают конфликты, страсти накаляются, начинается перенос конфликтов на уровень личностей и атмосфера в компании становится невыносимой. Уже не говоря о том, что сквозные процессы (управление ассортиментом, маркетинговые мероприятия, распределение товаров) не работают должным образом.

Что делать: это задача руководства – наладить и организовать взаимодействие отделов так, чтобы вовремя шел обмен информацией, было налажено согласование действий, не существовало лишних звеньев или бесхозных процессов. Для этого обычно формализуются процессы: сначала описываются основные функции отдела, за что отвечает отдел, затем (можно это делать одновременно с описанием функционала) прорабатывается, кто с кем должен согласовать процесс и в какой момент происходит передача ответственности.

Например, так может выглядеть сквозной процесс «Организация системы мерчандайзинга» (табл. 1.6).

Таблица 1.6. Организация системы мерчандайзинга