Хитмейкер. Последний музыкальный магнат

Я поднес iPod к глазам и думал: «Почему же новому руководству Sony Tokyo не хватило прозорливости договориться с Apple так же, как Ога, работая над внедрением компакт-дисков, когда-то договорился с Philips-Siemens?» Новое начальство в Токио просто устранилось от переговоров с Apple, настаивая, что новые устройства должны принадлежать только нам.

В какой-то момент, когда iPod уже завоевал повсеместную популярность, Стив Джобс даже подумывал купить Sony или Universal Music. Но потом он благоразумно взглянул на картину в целом и отказался от этой мысли. Ему не нужно было отягощать себя приобретением фирм – поставщиков контента, который он и так мог получить и получил практически бесплатно. Сначала музыкальная индустрия противилась, но в итоге всем пришлось прогнуться и капитулировать. Все решили: «Лучше получить за наш контент хоть что-то, чем вообще ничего!»

Это была смена парадигмы. Отныне подростки могли уже не покупать альбомы целиком, а просто выбирать именно те синглы, которые им нравились. Говоря языком рекламы, музыкальная индустрия утратила способность навязывать свой контент – теперь ей осталось лишь предлагать и убеждать. Теперь власть была у покупателей, а они относились к вопросу так: «Не вы решаете, что мне слушать! Вот то, что я собираюсь выбрать».

После появления iPod мне и всей моей команде стало совершенно ясно, что Sony Music необходимо сделать резкий разворот и адаптироваться к новым условиям так быстро, как только возможно. Наступил самый подходящий момент для того, чтобы наша компания перенесла свои усилия в область индустрии развлечений – держаться за продажу компакт-дисков больше не было никаких причин. Тем более что бизнес-план для такой метаморфозы был уже готов.

Идеи как раз собирался прилететь в Нью-Йорк. Превосходно. Я попросил его о встрече с глазу на глаз, и он согласился побеседовать со мной. И вот мы остались одни… Это должен был быть один из самых важных моих разговоров с ним, а потому я встал со стула, что стоял напротив него, и расположился рядом с Идеи на диване. Мне нужно было видеть его глаза. Я начал объяснять ему, как мы можем трансформировать нашу компанию в чисто развлекательное подразделение и наладить каналы получения доли прибыли от всех наших артистов. Мы и так уже вкладывали немалые деньги, нанимая их, развивая их таланты, рекламируя их музыку и превращая их в суперзвезд. Мы создаем их бренды. Теперь настало время стать их партнерами и в побочных заработках, которые стали возможны только благодаря нам. Пока я подробно объяснял ему все это, Идеи кивал, как будто был согласен, но на самом деле он имел виду лишь: «Да-да, я слушаю…» Глядя ему в глаза, я понимал, что эти его кивки ничего не значат.

На той же неделе Нью-Йорк посетил и Норио Ога. Формально он все еще был главой совета директоров, пусть даже он и передал все полномочия Идеи. Так что я договорился о встрече и с ним, поскольку мне нужны были ответы. Я должен был разобраться, что не так с новым руководством, которое он назначил.

– Норио, – начал я. – То устройство нашей компании, которое сложилось с твоего разрешения и при твоей поддержке, больше не отвечает условиям рынка. Я это знаю, и ты это знаешь. Вокруг нас происходит технологическая революция. Конечно, мы должны защищать и укреплять наш основной бизнес, но все же Sony Music пора начать развиваться в ином направлении, потому что спад продаж неизбежен.

Ога поднял голову и печально посмотрел на меня. Огонь в его глазах почти угас.

– Если уж быть совершенно честным, – сказал я, – мы все находимся в замешательстве из-за действий нынешнего руководства. Дело в том, что… гм… никто и не думает нами руководить.

Выражение его лица объяснило все без слов. Наконец Ога заговорил.

– Это был не лучший выбор – назначить Идеи, – согласился он. – Но больше было просто некого.

Важной частью японской корпоративной культуры было воспитание и подбор преемников из числа опытных сотрудников компании. Но это не значило, что на высоком посту непременно окажется лучший управленец. Можете себе представить, как бы все повернулось, если бы талантливые люди из-за пределов Японии могли бы занимать высокие должности в Sony Corp? Большинство корпораций разыскивает подходящие кадры везде, где может, но это был не наш случай. Японская культура требовала сделать генеральным директором одного из своих.

К 2002 году скачивание песен давно стало частью популярной культуры. К этому времени Стрингер добился такой благосклонности Идеи, что получил новый контракт на пять лет. И оба они по-прежнему оставались глухи к моим предложениям о переустройстве компании. Я держал ухо востро и ожидал неприятностей.