Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Услышав очередную впечатляющую историю о корпоративном успехе, люди часто спрашивают: «Сколько здесь истинного мастерства и труда и сколько чистого везения?» Сага о Cisco Systems наглядно иллюстрирует, что в таком триумфе заложено нечто большее, чем просто категории мастерства и везения. Это удачное сочетание внешних сил. Если бы мощные волны перемен пронеслись мимо отраслей вычислительной техники и телекоммуникаций, Cisco так и осталась бы маленьким нишевым игроком. И руководители, и научно-технические сотрудники с невероятной прозорливостью выявляли и использовали волны перемен. Впрочем, несомненно, Cisco повезло – прежде всего потому, что удалось избежать роковых ошибок; что ее главный конкурент IBM после тринадцати лет антимонопольного судебного разбирательства не слишком успешно отбивалась от критики экспертов; что очень вовремя появился интернет, ускоривший ее стремительный взлет. В то время многие игроки отрасли, сдерживаемые собственной инертностью и стратегией поддержки какого-то одного протокола, пасовали перед постоянными стремительными изменениями.

Мои ориентиры

Когда на море полный штиль, хорошему моряку трудно демонстрировать, насколько он искусен в деле. Так же и в области разработки стратегий – высокий профессионализм и длительный опыт наиболее ценны в переходные моменты. Во времена относительного спокойствия в любой отрасли бывает сложно выявить самую преуспевающую компанию, а если уже есть два-три лидера, то кому-то одному из них нелегко оторваться от остальных и уйти далеко вперед. Однако в периоды перемен происходит полная перегруппировка сил, разрушается неофициальная иерархия конкурентов и появляется возможность установить новый порядок.

Для анализа волн перемен не существует ни элементарной теории, ни жесткой схемы. Мой преподаватель физики на младших курсах в Калифорнийском университете в Беркли, нобелевский лауреат, профессор Луис Альварес говорил: «Ваш курс физики называется “продвинутым”, потому что мы не слишком хорошо во всем этом разбираемся». И добавлял: «А если бы у нас была четкая и последовательная теория, с чем именно мы тут имеем дело, то он назывался бы “элементарным”».

Анализ изменений в масштабах отрасли или целой экономики – дисциплина еще более сложная и продвинутая, чем физика элементарных частиц; выявлять модели и закономерности динамики и что-либо прогнозировать в этой области крайне трудно и очень рискованно. На счастье, лидер не обязан быть абсолютно правым – достаточно, чтобы стратегия его организации оказалась правильнее стратегий конкурентов. Если вы как лидер способны, всмотревшись в туман изменений, увидеть в нем хотя бы на десять процентов больше, чем другие, у вас есть все шансы обеспечить своей организации серьезное преимущество.

Всем известно, что ехать на машине или кататься на лыжах в тумане без каких-либо ориентиров – занятие крайне нервное. Когда сквозь туман вы вдруг улавливаете какой-нибудь узнаваемый контур, то сразу чувствуете себя увереннее – он становится вашим ориентиром, эдаким указательным столбом. Вот и я, чтобы лучше видеть и спокойнее продвигаться в тумане перемен, использую своего рода психологические ориентиры. Каждый из них представляет собой полезное наблюдение или определенную точку зрения, на которые, по моему мнению, стоит обратить внимание любому, кто связан с разработкой стратегий.

Первый ориентир указывает на то, что интересующая вас отрасль вступила в переходный период под влиянием постоянно растущих фиксированных расходов. Второй возвещает о переходном периоде, начавшемся по причине отмены регулирования отрасли. Третий акцентирует внимание на предсказуемости заблуждений при прогнозировании. Четвертый указывает на необходимость правильно оценивать реакцию игроков отрасли на происходящие изменения. Пятый связан с концепцией аттрактора, то есть точкой притяжения.

Ориентир 1. Растущие фиксированные расходы