Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Очевидно, вы уже поняли: чтобы четко разграничивать эти понятия, полезно использовать для обозначения общих ценностей слово цель, а конкретных оперативных целей слово подцель. Например, США преследуют такие «цели»: обеспечение свободы, справедливости, мира, безопасности и счастья своего народа. Стратегия же превращает все перечисленные, довольно расплывчатые общие цели в четко согласованный набор реалистичных подцелей, например добиться победы над талибами и восстановить разрушающуюся инфраструктуру некоторых городов. Одна из важнейших задач лидера состоит в построении и постоянном ремонте стратегического моста между целями и подцелями.

Возьмем, к примеру, компанию Chen Brothers, быстрорастущего регионального дистрибьютора пищевых деликатесов. Ее общие цели были следующими: обеспечить стабильный рост прибыли, добиться репутации хорошего работодателя, достичь статуса дистрибьютора экологически чистых пищевых продуктов. Ничего не скажешь, цели весьма достойные, но ни одна из них не включает в себя конкретной стратегии или мер, и при этом каждую из них можно рассматривать как ограничение (имеется в виду, что широкие, общие «цели» зачастую работают почти как правила в футболе – запрещают и исключают многие приемы и действия, не указывая при этом, что можно и следует делать).

Стратегия Chen Brothers заключалась в том, чтобы заполучить в клиенты небольших местных ритейлеров, которые согласятся платить ценовую надбавку за возможность торговать деликатесами, недоступными в крупных сетевых магазинах. Руководители компании разделили текущих и потенциальных клиентов на три «яруса» и установили для каждого отдельные стратегические подцели. Самыми важными подцелями считались: обеспечение доминантной позиции в полочном пространстве клиентов верхнего «яруса», как минимум равное участие в рекламной деятельности в среднем «ярусе» и расширение своего присутствия в нижнем «ярусе».

Тем временем бурный рост компании Whole Foods начал все более негативно сказываться на положении местных специализированных магазинов деликатесов, составлявших тогда главный целевой рынок Chen Brothers. Руководство Chen Brothers, естественно, решило выработать новую стратегию, нацеленную на объединение под общим брендом мелких местных производителей продуктов питания, которые могли бы продаваться через магазины Whole Foods. На общих целях компании это изменение стратегии никак не сказалось, но оно предполагало серьезную реструктуризацию ее текущих стратегических подцелей. Вместо подцели «расширение своего присутствия» Chen Brothers сформировала специальную команду под названием Whole Foods, куда вошли специалисты по производству, маркетингу, рекламе, дистрибуции и финансам. Созданная команда полностью сфокусировалась на одной-единственой подцели – включить Whole Foods в число своих клиентов и торговать через эту сеть отличительным новым продуктом Chen Brothers. А когда эта подцель будет достигнута, компания установит новые подцели в отношении других продуктов, полочного пространства и доли рынка.

Chen Brothers удалось не угодить в распространенную ловушку, куда обычно попадают уверовавшие, что стратегия – это красивое видение будущего или набор финансовых целей их мечты. Руководство компании умело спланировало свое продвижение вперед, сосредоточив внимание на одной-двух наиболее важных подцелях. Их достижение откроет новые возможности, и тогда Chen Brothers сможет установить новые, более масштабные подцели.

Беспорядочные подцели

Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной либо очень ограниченном наборе ключевых подцелей, достижение которых приведет к кумулятивному эффекту благоприятных результатов. Для плохой стратегии, соответственно, характерна ситуация, когда компания предлагает неразборчивую мешанину совершенно беспорядочных стратегических подцелей.

Длинный список «Что надо сделать», часто называемый «стратегией», конечно, ею не является. Это просто перечень необходимых дел. Такие списки обычно составляются на совещаниях по планированию, на которых широкий круг заинтересованных сторон вносит самые разные предложения относительно перспектив развития организации. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на нескольких важных пунктах, группа собирает все предложения, внесенные за день, и объединяет их в «стратегический план». А потом как символ абсолютного хаоса к этому названию добавляют слово «долгосрочный» – и тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно не обязательно.