Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность – это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности. Когда лидер не предлагает никакой концепции, позволяющей объяснить причины неэффективности в прошлом, на хорошую стратегию он может не рассчитывать.

Например, одна из семи основных стратегий Дэвида Брюэра формулировалась так: «Создать команды из представителей школ и районной администрации с общими убеждениями, ценностями и высокими ожиданиями в отношении всех взрослых и учеников, которые будут поддерживать цикл непрерывного совершенствования и обеспечивать тем самым высокое качество обучения в своих школах». Достичь этого предполагалось за счет развития «способностей администрации и других руководителей школ… Чтобы определить, отточить и начать применять набор важнейших навыков в повседневной работе, трансформационным лидерам нужна четко сфокусированная программа».

Данная стратегия, она же цель, не годится сразу по нескольким причинам. Во-первых, в ней даже не делается попытки диагностировать причины слабости руководства и его заниженных ожиданий. А между тем серьезный анализ ситуации показал бы, что приоритетные школы находятся в группе отстающих уже в течение нескольких десятилетий. Система, в которой на каждого ученика тратится 25 тысяч долларов в год 8 и при этом не гарантируется, что восьмиклассник будет уметь читать, писать и считать, – очевидно дефектная. Конечно, многие учителя и директора школ настоящие профессионалы и энтузиасты своего дела, но и некомпетентных учителей не так уж мало. Однако важнее наличие неповоротливой бюрократической системы, у которой в распоряжении было много лет, чтобы исправить свои просчеты, но она так ничего и не предприняла в этом направлении.

Во-вторых, это несомненное прожектерство – говорить о «трансформационных лидерах», в то время как: во-первых, в тексте самого плана признается, что многие администраторы и руководители пока не способны решать повседневные проблемы; во-вторых, никому не известно, как создавать «трансформационных лидеров» даже в наилучших условиях; в-третьих, отстающие школы остаются неотъемлемой частью огромной и контролирующей всех и вся бюрократической профсоюзной системы. Без разрешения сверху так называемые трансформационные лидеры не могут изменить даже цвет бумаги, на которой пишут; и практически невозможно уволить директора школы, который явно не входит в число трансформационных лидеров изменений. Предлагаемые решения проблемы – усиление координации в рамках всей иерархической системы и тренинги с отрывом и без отрыва от основной деятельности – явно неадекватны и только еще раз подчеркивают расточительность и неэффективность давно сложившейся корыстной системы.

Любопытен лингвистический аспект – язык, использованный для формулировки данной стратегии, в частности идеи, что команды лидеров должны разделять общие убеждения и ценности. Сегодня в образовательной сфере об этом говорят очень часто. Я надеялся, что печальный опыт Северной Кореи излечил нас от мысли, что заставлять всех верить в одни и те же идеалы и ценить одно и то же – это верный путь к высокой эффективности. Однако, как показывает политкорректный язык наших чиновников от образования, именно этот способ считается главной дорогой к «трансформирующим изменениям».

Еще одна «стратегия» Дэвида Брюэра сводилась к «созданию в каждой школе сообщества информированных и наделенных большими правами родителей, учителей, сотрудников школ и представителей местных сообществ, которые будут сообща трудиться над обеспечением высокого качества преподавания и обучения». В частности, план предусматривал введение должности «специалиста по связям с общественностью», обязательное проведение ежемесячных собраний, созыв дважды в год родительских конференций и реализацию программы для родителей-волонтеров.