Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

В обсуждаемом нами учебном примере очень много информации о политике Crown в производственной сфере. Перечислю лишь самые базовые моменты: заводы Crown меньше, чем у конкурентов; каждый обслуживает как минимум двух клиентов; в прошлом Crown настроила слишком много производственных линий и теперь остро нуждается в заказах.

Дэвид, аналитик по частным инвестициям, знает, как работать с таблицами, и помогает нам прояснить ситуацию. «Заводы Crown меньше, чем у крупнейших игроков рынка, – говорит он, – зато у них больше клиентов. Так что объем производства банок в расчете на одного заказчика у компании меньше, чем у крупных конкурентов. Кроме того, поскольку доходы в расчете на один завод у Crown выше, цена одной банки должна значительно превышать среднюю цену тройки крупнейших игроков – возможно, на 40 или 50 %».

Я вписываю цели для политики «Производство» – «Скорость» и «Меньший объем производства в расчете на одного клиента».

Теперь пришло время собрать все воедино. Я указываю на список целей разных политик на доске и спрашиваю: «Учитывая все это, каков же фокус стратегии Crown Cork & Seal?» Аудитория видит все части, но я хочу, чтобы они связали их с основными экономическими показателями отрасли. Это нелегкая задача, и я не ожидаю, что кто-нибудь из участников обсуждения тут же нарисует мне общую картину. Поэтому продолжаю говорить, подкидывая присутствующим намеки-подсказки. «Что объединяет все эти выводы и наблюдения? Срочные заказы… скорость… меньший объем производства в расчете на клиента… более высокие цены?»

Я жду не меньше двадцати секунд, тишина в классе тянется вечность. Затем спрашиваю опять: «Вспомните, по какой причине тройка крупнейших производителей банок соглашается на столь серьезную зависимость от клиентов из другой отрасли?» Этой последней подсказки оказывается достаточно.

«Crown ориентирована на короткие производственные циклы! – восклицает предприниматель Джулия. – Тройка ее крупнейших конкурентов применяет продолжительные циклы и выпускает стандартный продукт, что позволяет им избегать частой дорогостоящей переналадки оборудования. Crown же поступает совершенно наоборот; она делает акцент на короткие производственные циклы».

Я хвалю Джулию и рисую круг вокруг всего списка целей – небольшие клиенты, срочные заказы и меньшие объемы поставок в расчете на клиента, – помечая его подписью «Короткие циклы», а рядом пишу «Джулия» в знак признания ее явных способностей к индуктивному мышлению.

Строчка «Короткие циклы» связывает фокус компании с главной проблемой производителей данной отрасли – очень высокие затраты на переналадку оборудования при смене типа банок и даже этикеток для них. «Таким образом, мы обнаружили, что Crown не только специализируется на упаковке для сложных продуктов – газированных напитков, сыпучих и летучих веществ, красок – но еще и отличается фокусом на короткий цикл. Короткие циклы бывают нужны по разным причинам: клиенты компании в основном небольшого размера; продукт недавно выведен на рынок и еще не проверен; продукт дорогостоящий и не требуется в большом объеме; срочный заказ, выполняемый для обеспечения сезонного или другого неожиданного спроса, и т. д.».

Обсудив эту идею в связи с другими политическими курсами компании, я возвращаюсь к вопросу о затратах. Каждому понятно, что более короткие производственные циклы предполагают более частую переналадку линий. Так же как политика избыточных мощностей, активной технической поддержки клиентов и быстрой реакции на их проблемы, это только повышает себестоимость продуктов, а отнюдь не снижает ее. В итоге мы имеем компанию, сфокусированную на коротких циклах и с высокими затратами на выпуск единицы продукции, которые компенсируются за счет более высоких цен.

Я говорю: «Было бы замечательно, если бы четкий фокус всегда означал увеличение прибыли. Но это не так. Самое время попытаться определить, каким образом этот подход позволяет Crown получать более высокую прибыль».

Я иду к доске и рисую круг, обозначающий Crown Cork & Seal, а вокруг него квадратики, каждый из которых обозначает одного из клиентов компании. Контраст с другой моей схемой – Miller Brewing с двумя ее поставщиками – поистине разительный.

Я продолжаю: «Мы знаем, что ни один из заводов Crown не угодил в зависимость от производителей безалкогольных напитков. Кто находится в лучшей позиции? American Can, которая поставляет банки Miller Brewing, или Crown, выполняющая узкоспециализированные заказы для местного завода безалкогольных напитков?»