Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Акции Crown за 1998–2001 годы катастрофически упали в цене: с 55 до 5 долларов (см. график ниже). В середине 2001 года Эвери ушел на пенсию, и его сменил ветеран Crown Джон Конвей, обладавший большим опытом в области экономики и права. С эпохой быстрого расширения путем приобретений было покончено; Конвею предстояло найти способ вернуть неимоверно разбухшую Crown на путь прибыльности. Рост был мантрой Эвери; Конвей выбрал издержки, качество и технологии. Продажи и прибыль оставались вялыми, но стабильными до конца 2006 года; Crown погасила долг в один миллиард долларов, и стоимость акций постепенно поднялась с 5 до 20 долларов, то есть стала почти на пять долларов выше, чем семнадцать лет назад, когда Эвери начинал свою программу расширения.

Принимая бразды правления Crown, Эвери жаловался, что «рост компании замедлился». Так оно и было. В течение почти целого десятилетия (1980–1989) доход Crown рос всего на 3,1 % в год. Тем не менее компания ежегодно обеспечивала среднюю доходность для акционеров в размере 18,5 % – несравненно выше по сравнению с 8,6 % по индексу S&P 500 за тот же период. После ухода в отставку Джона Коннелли компания быстро росла в течение семнадцати лет (1990–2006), уверено становясь лидером мирового рынка контейнеров и емкостей. Но владелец обыкновенных акций Crown в год получал дивиденды всего 2,4 %, то есть гораздо меньше 9 %, которые приносили компании, входящие в индекс S&P 500. На приведенном ниже графике четко видно, что быстрый рост доходов от продаж Crown сопровождался резким падением доходности акционерного капитала, то есть индекса доходности инвестиций компании⁴. На момент прихода Эвери на пост руководителя этот индекс составлял весьма достойные 15,3 %, но практически сразу после этого снизился до менее чем 10 %, а после приобретения Crown компании CarnaudMetalbox – до менее чем 5 %.

Своими отличными показателями в долгие годы правления Джона Коннелли Crown была обязана его тщательно разработанной стратегии; благодаря скоординированному набору рабочих методик и процедур она четко ориентировала компанию на покупателей, в переговорах с которыми Crown обладала наибольшей рыночной властью, и на соответствующие продукты. Когда Эвери возглавил компанию, он обнаружил, что новая бутылка из ПЭТФ уверенно завоевывает все бóльшую долю рынка безалкогольных напитков. А затраты на переналадку производственных линий с одной модели пластмассовой емкости на другую значительно ниже, чем при выпуске металлических банок, что серьезно подрывало основу традиционного конкурентного преимущества Crown. Что было делать?

Эвери, привлеченный бурным развитием нового направления, выбрал путь роста корпорации путем приобретения других компаний, выпускавших тару из ПЭТФ. Проблема заключалась в одном: он лишил Crown традиционного конкурентного преимущества, ничем его не заменив. Когда Калле, управляющему финансами, задавали вопрос о потере фокуса, тот не выказывал по этому поводу особого беспокойства, трактуя фокус всего лишь как ограничение продуктовой линейки: «Сейчас вообще стало модно фокусировать бизнес, но мы делали это всегда. Мы работаем в отрасли стоимостью 300 миллиардов долларов и обслуживаем только секторы металлической и пластиковой тары, на которые приходится от 150 до 200 миллиардов»⁵. Финансовый управляющий решил не углубляться в смысл концепции фокуса, состоявшего в концентрации и координации действий и ресурсов с целью создания конкурентного преимущества. И он, и Эвери были словно загипнотизированы радужными перспективами расширения бизнеса.

Погружаясь в стремительно развивающийся поток по выпуску тары из ПЭТФ, Crown забыла о главном: для экспансии на рынке продуктов коммерческого характера – будь то цемент, алюминий или бутылки из ПЭТФ – необходимо повышение общего спроса на предлагаемый продукт. Растущий спрос влечет за собой увеличение прибыли, что, в свою очередь, побуждает компанию активно инвестировать в новые мощности. Однако огромная часть прибыли таких быстрорастущих компаний – всего лишь иллюзия, поскольку по мере дальнейшего развития бизнеса практически все заработанное вкладывается в новые заводы и оборудование. Если компания получает высокую прибыль на эти инвестиции и после того, как ее рост замедлился, значит, все хорошо. Однако на рынке товаров широкого потребления, как только рост спроса замедляется, компания, не имеющая отличительного конкурентного преимущества, перестает получать прибыль. Растущая отрасль по производству потребительских товаров обычно поглощает намного больше денег, чем способна генерировать, – это как «черная дыра» в экономике.