Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов

В далеком 1997 году три специалиста Гарвардской школы бизнеса, Джеймс Л. Хескетт, У. Эрл Сассер и Леонард А. Шлезингер, написали книгу о своих исследованиях об опыте организаций, научившихся предоставлять услуги таким образом, что это позволяет достигать превосходных результатов бизнеса. Они назвали книгу The Service Prof ti Chain[2]. Она мгновенно стала бестселлером и получила отличный отзыв в Harvard Business Review. Авторы предположили, что конечная цель цепочки «услуги-прибыль» – это рост выручки и прибыльности. Я думаю, что это цель, к которой было бы разумно стремиться большинству компаний. Но, как четко показали исследования авторов книги, звено в цепи непосредственно перед этим – это лояльность клиентов. Так что все дело снова в лояльности.

Даже Фред Райхельд, один из самых авторитетных исследователей в мире по этому вопросу, в своей книге «Эффект лояльности»[3] пришел к аналогичному выводу: годы его работы в Bain&Co подтвердили: для создания долгосрочного успеха в бизнесе нужно объединить три ключевых элемента. Эти три элемента – лояльные клиенты, лояльные сотрудники и лояльные собственники/инвесторы. То есть он также убежден, что все дело в лояльности.

Мои деловые партнеры из Греции, компания Optimal Group, даже назвали ту часть своего бизнеса, которая специализируется на обслуживании клиентов, «All About Loyalty» («Все о лояльности»; можно перевести и как «Все внимание лояльности» – ред.). Жаль, что я не додумался до этого!

В этой главе я расскажу, почему управление клиентским опытом стало настолько популярным для современных компаний. Я также объясню, почему я считаю, что это направление должно развиваться до уровня управления лояльностью клиентов; о том, что это такое, о преимуществах этого вида управления и о способности данного инструментария обеспечить устойчивую лояльность клиентов.

Клиенты изменились

Все меняется, в том числе и потребитель. Сегодняшние клиенты не такие, как вчерашние. Даже покупатели, которые, возможно, были лояльны к вам в течение многих лет, теперь не просто стали старше. Скорее всего, изменился и их взгляд при оценке своих поставщиков.

Ниже перечислены ожидания клиентов и особенности их поведения, которые существенно изменились за последние несколько лет. Я уверен, что ваш собственный опыт показывает то же самое.

Сегодняшние клиенты:

• более нетерпеливые – они хотят получить услугу прямо сейчас;

• лучше информированы – они уже посмотрели информацию о том, что им нужно, в интернете;

• более требовательные – они хотят большего, возможно, за меньшие деньги;

• более склонны жаловаться – если им что-то не нравится, они расскажут об этом вам и всем остальным;

• больше сосредоточены на качестве опыта – они хотят получать удовольствие от встречи с вами;

• имеют больше возможностей рассказать другим о том, что они считают плохим сервисом – теперь у них есть возможность общения с миллионами других клиентов через интернет.

Задумайтесь, эти новые качества, вероятно, свойственны не только вашим клиентам, но и вам самим, когда вы выступаете в роли клиента. Новая реальность ставит вопрос о том, какие методы и практики необходимы для эффективного обслуживания этого нового типа клиентов. Я убежден в том, что если ожидания и поведение клиентов изменились, то также должны измениться и наши действия по формированию лояльности клиентов.

Схема 1.1. Растущее ожидание – разрыв в качестве услуг

Прежде чем мы перейдем к следующей теме, необходимо осознать потрясающие темпы перемен. На схеме 1.1 представлена иллюстрация того, на чем я хочу заострить ваше внимание.

По вертикали – уровень обслуживания, либо предоставляемый организациями, либо ожидаемый потребителями. По горизонтали – время. Я возьму 20-летний отрезок времени примерно с начала 2000-х годов (слева) до, скажем, 2020 года (справа).

Нижняя линия графика отражает стратегию большинства организаций – обеспечение постепенного, но постоянного улучшения своих услуг с течением времени. Верхняя линия показывает, чего ожидают клиенты. Как вы видите, это более стремительное улучшение, чем у большинства компаний, которое растет экспоненциально. Если, как и многие другие известные мне организации, вы не поспеваете за этим темпом роста ожиданий клиентов, вы окажетесь в области указанного стрелкой разрыва. И в пространстве этого разрыва, вероятно, будет расти количество жалоб, усиливаться ценовое давление и увеличиваться число потерянных клиентов.

Меня часто спрашивают, почему так происходит. Этому способствуют множество факторов, и некоторые из них типичны для определенных рынков. Но есть несколько универсальных, способных создать «идеальный шторм». Вот некоторые основные.

1. Интернет