Клиентогенерация: как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь

• Какие вопросы позволяют вам получить самую важную информацию? Какая информация обязательна, а какая всего лишь желательна?

Каким образом вы делите между собой лиды?

• Будет ли у них достаточно времени для оценки и внедрения решения?

• Имеется ли формально обозначенный или неформальный бюджет для покупки вашего предложения? Какую сумму он составляет?

• Ищете ли вы у потенциальных клиентов какие-то особенные элементы поведения?

На какие функциональные подразделения в составе компании-клиента вы нацеливаетесь для получения самой важной информации?

• За счет чего формируется интерес? В какой момент он возникает и за счет чего поддерживается?

• Что подтверждает интерес и каким образом вы соотносите его с предлагаемым вами решением?

• Что в вашем поведении заинтересовало потенциального клиента?

• Кто из профессиональных закупщиков и влиятельных лиц вовлечен в принятие решения?

• В какой момент вам лучше всего выходить со своим предложением?

• С кем обычно необходимо контактировать в течение первой фазы процесса продаж?

• Кто подключается к процессу по мере его развития?

• Кто или что управляет развитием процесса?

• С кем еще имеет смысл войти в контакт?

• Откуда финансируется проект и кто отвечает за распоряжение финансами?

Ответы на эти вопросы должны быть собраны и сведены в единый документ, который затем отправляется всем заинтересованным лицам. В этом случае можно быть уверенными в том, что согласованное определение устраивает всех участников, и из виду не было упущено ничего важного.

Басня о получении лидов

Вы застряли в пустыне. Вокруг вас нет никаких следов цивилизации, и хуже того — у вас нет ни еды, ни воды. После трех дней блужданий вы страдаете от судорог, истощения и обезвоживания. Ветер постоянно бросает песок в ничем не защищенное лицо и шею. «Еще одна дюна», — отмечаете вы, только что преодолев очередную. Внезапно, ваши ноги подгибаются, и вы катитесь вниз.

Перед глазами расплывается, и вы пытаетесь вытряхнуть из них жгучий песок. Повернув голову, вы замечаете, как садится солнце и близится ночь. Вы готовы сдаться. Вы провели без воды уже несколько дней. Мысли начинают путаться, и вы пытаетесь сконцентрироваться. Безуспешно. Солнце заходит, и тени начинают удлиняться. Подождите-ка. Это что — пальма? Вы из последних сил ползете в сторону оазиса. Там есть вода! Вы начинаете пить и никак не можете остановиться. Вам кажется, что вы никогда не пили более вкусной воды, и вас совершенно не беспокоит, что в ней плавает верблюжий навоз.

Мораль? Вы можете давать своим продавцам, умирающим от жажды, грязную воду, и они все равно ее выпьют. Но они даже не притронутся к ней, если не испытывают жажды.

Если они заняты закрытием крупной сделки, то можете быть уверены в том, что они проигнорируют даже чистую воду (лидов, готовых к покупке). Но если они будут страдать от обезвоживания, то схватятся за любую возможность и при этом потребуют еще.

Чтобы разорвать этот порочный круг, маркетеры должны установить стандарты и стремиться к тому, чтобы давать продавцам — страдающим от жажды или нет — лишь чистую воду (лидов, готовых к покупке), пропущенную через фильтры (универсального определения лида и портрета идеального клиента). Лишь в этом случае продавцы станут верить тому, что каждый глоток их воды действительно чист. Со временем, продавцы начнут требовать лишь чистую воду, причем даже тогда, когда испытывают жажду.

Лучший способ убедиться в том, что маркетинг не будет наводнять отдел продаж огромным количеством низкокачественных лидов, состоит в том, чтобы создать ясное определение лида (с которым согласны все участники), а затем сравнить каждый лид с портретом идеального клиента. Передавать в отдел продаж стоит только те контакты, которые обладают нужными качествами и готовы к покупке (чистая вода), причем в количествах, с которым могут справиться продавцы. Контролируя поток лидов, команда продавцов получает куда больше шансов на развитие плодотворных отношений с ними.

Пример из практики

Одна крупная организация, работавшая в качестве подрядчика для крупных потребителей энергии, наняла мою компанию для создания и практической реализации стратегии получения новых лидов. Эта компания когда-то сформировалась в результате слияния нескольких организаций, а предлагавшийся ими спектр услуг был достаточно широким — начиная от управления заводскими электростанциями и заканчивая консультациями по улучшению использования энергии крупными организациями-потребителями (такими, как автопроизводители, правительственные учреждения и государственные университеты).

Несмотря на запуск внутренней программы по получению новых лидов, контакт между подразделениями практически отсутствовал, а поток продаж был довольно слабым. Руководитель корпорации посвятил немало времени развитию общей культуры и единого языка среди всех свежеприобретенных компаний. Последними зонами для интеграции оставались прежде разделенные отделы продаж и маркетинга.