Ключевые идеи книги: Практика менеджмента. Питер Друкер

Smart Reading Ключевые идеи книги: Практика менеджмента. Питер Друкер

Менеджмент – не точная наука, но…

Когда автор начинал свое исследование, о такой дисциплине, как менеджмент, никто толком не слышал. Управленцы использовали интуитивный подход, решения принимали «наощупь» – тем интереснее было изучать и систематизировать этот разрозненный опыт, чтобы выявить закономерности в действиях менеджеров, которые приводят компанию к процветанию либо краху.

Примеры из моей книги не имеют срока давности. Это примеры универсальных возможностей, универсальных стратегий, универсальных испытаний и проблем.

Питер Друкер

Жизнеспособность бизнеса напрямую связана с тем, кто и как управляет компанией. Два года Питер Друкер изучал руководство в General Motors – политику, структуру, проблемы. Затем объектами его пристального наблюдения стали New York City, General Electric и IBM. В последней компании Друкер застал период становления, расцвет и, наконец, выход в мировые лидеры по производству компьютерной техники. Автор рассматривает три главных аспекта: управление бизнесом (экономика), управление организацией и управление людьми (кадровая политика). В каждом из этих направлений даже опытные менеджеры совершают ошибки, порой фатальные. Прочитав саммари, вы узнаете:

как Генри Форд едва не разорил процветающий концерн (и как избежать его ошибок);

как General Electric совершила революцию на рынке за один шаг (и два секрета, чтобы повторить успех);

почему в кризис совсем не обязательно выживает сильнейший.

Вы получите фирменные рецепты менеджмента от Питера Друкера, которые работают всегда и на любом рынке, почти как законы физики.

Управление бизнесом

Рост начинается с правильных целей

Главная цель любого предприятия – экономическая эффективность, то есть достижение результата, выраженного в конкретных цифрах. Конечно, важны и удовлетворенность сотрудников, и социальная миссия. Но если компания неспособна поставлять товары и услуги, нужные потребителям, по той цене, которую потребители готовы заплатить, – менеджмент неэффективен. Краеугольным камнем остается экономическая целесообразность. И вот первый вывод Друкера: менеджмент – это исключительно экономический орган.

Хорошо управлять предприятием – значит управлять на основе поставленных целей.

Питер Друкер

Однако само понятие цели бизнеса, как правило, истолковывается неверно. Так, экономическая теория гласит, что цель любой организации – максимальная прибыль при минимальных издержках, то есть пресловутое «купил дешевле, продал дороже». Эта теория несостоятельна, потому что прибыль – не цель бизнеса, а, скорее, ограничивающий фактор.

Настоящая цель всегда находится за пределами бизнеса, по сути, она заключается в обществе, для которого работает компания. Людям нужны продукты, одежда, хозяйственные товары, мебель, автомобили, дома. Потребности, которые удовлетворяет предприниматель, создают рынок и эффективный спрос. Именно поэтому успешный менеджер думает не о прибыли (следствии своей работы), а о том, как компании закрыть белые пятна в системе «спрос – предложение». Правильнее сказать, что бизнес создает не прибыль, а потребителя.

Компания, которая сосредоточена на прибыли, теряет массу возможностей и создает опасную ситуацию. Так, ради получения прибыли здесь и сейчас менеджеры могут:

обеднять ассортимент, делая ставку на самые продаваемые позиции;

игнорировать важные исследования рынка, которые требуют пересмотреть политику продаж;

избегать необходимых капиталовложений, чтобы не увеличивать издержки, вследствие чего устаревает оборудование и падает производительность.

Какие же цели для компании действительно важны? Друкер предлагает всего пять ключевых пунктов:

доля рынка;

инновации;

производительность;

материальные ресурсы;

и только в конце списка – прибыль, без которой бизнес, конечно, не имеет смысла.

Доля рынка. Один из самых важных показателей, потому что даже при хороших продажах доля рынка, стремящаяся к нулю, разорит компанию. В конкуренции побеждают акулы, а не мелкие рыбешки. Не расширяя рынок, организация полностью зависит от ценообразования более крупных поставщиков. Это быстро съедает рентабельность бизнеса.