Ключевые идеи книги: Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. Патрик Ленсиони

улучшения должны проходить быстро. Наоборот, агрессивное внедрение новшеств дает противоположный результат. Как говорится: «Тише едешь – дальше будешь»;

показатели – это наше все! Оздоровление компании трудно измерить. Процесс включает в себя разные аспекты, многие из которых трудно перевести в количественное значение. Здесь актуальнее убежденность и интуиция руководителей.

Оздоровление – не линейный процесс, а сложная процедура, которая одновременно включает в себя несколько направлений. Для получения нужного эффекта нужна постоянная и последовательная поддержка, которую могут облегчить четыре обязательных шага.

Шаг 1. Создать сплоченную команду руководителей

Патрик Ленсиони определяет команду как «малую группу людей, которые несут коллективную ответственность за достижение общих целей организации». Если руководство психологически разобщено, шансов на оздоровление компании почти нет.

Эффективный размер команды. Эффективная команда руководителей может включать в себя от трех до девяти человек. Большее количество участников создает проблемы с коммуникацией и оперативным принятием решений. В небольшой команде больше возможностей внести ясность в ситуацию любой сложности. Людей поддерживает уверенность, что они получат время на высказывание своих соображений и идей.

Основания для включения сотрудника в команду:

он представляет ключевое подразделение организации;

он обладает несомненным талантом или уникальными компетенциями;

он разбирается в проблемах, остро стоящих на повестке дня.

Эффективность решений обеспечивается двумя способами: возможностью отстаивать свои убеждения и проводить расследования. Участники не должны бояться задавать друг другу неудобные вопросы, чтобы выявить истинные причины проблем.

Если в команде более девяти человек, перевешивает стремление захватить внимание слушателей для продвижения своих убеждений. На расследование и более подробный разбор предложений просто не остается времени.

В процессе слияния двух телекоммуникационных компаний возникла команда, в которой соединились две группы лидеров. У каждой зоны ответственности появились по два руководителя: два главы маркетинга, два главы продаж и т. д. Все сочли это лучшим решением. Но совещания проходили сумбурно, способность руководителей решать проблемы и вести конструктивные дискуссии таяла на глазах. В итоге люди разочаровались в таком подходе. Некоторые стали уходить из команды, лишь бы избежать потери времени и сил. Моральный дух сотрудников обеих компаний упал, что значительно продлило переходный период и усилило сопротивление слиянию.