Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Когда вы чувствуете, что ваша фирма выиграет от большей вовлеченности персонала в процесс разработки стратегии. Возможно, это наиболее сильно проявляется в медийной и других креативных отраслях, а также в моей сфере деятельности – управленческом консалтинге и в других профессиональных услугах.

Когда следует проявлять осторожность

Никогда не забывайте одно давнее правило: поверхностное обучение опасно. Вместе с тем, когда поваров слишком много, обед может получиться невкусным. Но опять же: чем больше рабочих рук, тем легче заниматься делом!

80. Спираль знания (Нонака и Такеучи)

Инструмент

«Я знаю, что ничего не знаю», – говорил Сократ. Это полезное для бизнеса утверждение. Здесь всегда нужно узнавать что-то новое.

Знание – это ресурс, которым можно обладать в большей или меньшей степени, ресурс, который может быть более или менее важным для каждой фирмы. Управление знаниями – это способность, которую некоторые специалисты по стратегиям считают основным ингредиентом успеха, особенно в некоторых секторах.

Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи считают процесс преобразования знаний ключевым для формирования базы знаний в фирме. Они выделяют два вида знаний: явные и неявные. Первые являются субъективными, основанными на опыте и трудными для их выражения словами или числами, что часто объясняется спецификой контекста или тем, что они представлены в виде ноу-хау. Вторые – объективные, рациональные. Их можно хорошо выразить и, как правило, объяснить другим в виде слов, чисел и даже формул.

Компаниям нужно уметь преобразовывать неявные знания в явные, чтобы распространять успешно осуществляемые виды деятельности в масштабах всей организации. Нонака и Такеучи разработали модель непрерывного цикла, состоящего из четырех интегрированных процессов, которые участвуют в преобразовании знаний: социализация, экстернализация, объединение и интернализация (см. рис. 80.1). Однако процесс преобразования должен быть не столько цикличным, сколько спиралевидным, поскольку по мере прохождения через четыре процесса база знаний у фирмы должна углубляться.

Передача неявного, скрытого знания от одного человека к другому называется социализацией. Это экспериментальное по своей природе, активное действие с прямыми контактами с коллегами по работе, заказчиками и поставщиками. В ходе такого взаимодействия люди обмениваются опытом, приобретают навыки и умения и формируют одинаковые мыслительные модели. Социализация в первую очередь является процессом, происходящим между отдельными людьми.

Рис. 80.1. Спираль знаний

Процесс перевода неявных знаний в явные называется экстернализацией. Люди сообщают друг другу о своих убеждениях и учатся тому, как лучше формулировать словами свои мысли, получая при общении мгновенную обратную связь, а также знакомясь с другими идеями. Этот процесс происходит между людьми, входящими в состав группы.

После того как знание становится явным, оно может передаваться дальше с помощью объединения. Эта передача может осуществляться в виде документов, баз данных, электронных сообщений, а также на совещаниях и инструктажах. Основные шаги включают сбор нужных знаний и их редактирование/обработку, чтобы сделать их более полезными для использования. Такое комбинирование позволяет распространять знания среди групп в масштабах всей организации.

Интернализация представляет собой процесс понимания и поглощения явных знаний, тем самым перенос их к тем неявным знаниям, которые уже есть у человека. Интернализация по своей природе является экспериментальным процессом, при котором концепции и методы реализуются на практике либо через фактические действия, либо в виде моделирования.

Как пользоваться этим инструментом

Вы можете моделировать проявление спирали знаний на семинарах. Там удобно заниматься экспериментами, поскольку общая атмосфера благоприятствует обмену опытом, идеями, убеждениями. Причем эти виды общения могут проводиться почти в любом виде, месте и формате: от личного общения в столовой до обмена адресами электронной почты и телеконференций.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Вы можете прибегнуть к этому инструменту, если чувствуете, что где-то в укромных уголках вашей фирмы скрыты пласты мудрости, которые были бы полезны для других, если их извлечь на поверхность.

Когда следует проявлять осторожность

Не все время, которое вы проводите в столовых, можно считать продуктивным.

81. Восемь этапов изменений (Коттер)

Инструмент

«Осуществляйте изменения еще до того, как вам потребуется их сделать», – советовал Джек Уэлч.

Но еще более предусмотрительным в этом отношении был Питер Друкер: «Культура компании похожа на культуру страны. Никогда не пытайтесь изменить ни одну из них. Вместо этого старайтесь работать с тем, что у вас есть».