Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Если ваша общая оценка конкурентной позиции будет около 3, т. е. удовлетворительной или приемлемой, вам следует, при прочих равных условиях, суметь на протяжении нескольких лет наращивать свой бизнес теми же темпами, как у рынка в целом. Другими словами, вам нужно сохранить нынешнюю рыночную долю.

Если ваша оценка составляет около 4, вам следует попытаться обогнать рынок, т. е., при прочих равных условиях, увеличить свою рыночную долю. Предположим, с помощью инструмента 178 вы прогнозируете, что темпы роста рыночного спроса составят 10 % в год. Имея оценку по конкурентной позиции, равной 4, вы будете чувствовать себя комфортно, если сможете наращивать свой бизнес с темпами, скажем, 12–15 % в год.

Если же ваша оценка равна приблизительно 2, перспективы вашего бизнеса вряд ли в будущем будут вызывать у вас чувство уверенности. Скорее всего, вы будете отставать от рынка, и если ваш босс считает, что фирма должна обгонять рынок, ему необходимо что-то менять!

Последствия, связанные с разработкой стратегии

При применении этого инструмента в ходе разработки стратегии очень полезными могут стать некоторые факты и суждения, в частности, следующие.

• О том, как вы в целом конкурируете в ключевых сегментах, тех, где вы с максимальной вероятностью получаете самую высокую рентабельность по сравнению с другими участниками.

• О сильных участках в ключевых сегментах, на которых можно строить свою позицию.

• О слабых участках в некоторых сегментах, над которыми вам, возможно, надо дополнительно работать.

• О сильных и слабых участках, характерных для многих или всех сегментов, которые можно наращивать или над которыми надо дополнительно работать.

• Об относительной конкурентоспособности в каждом ключевом сегменте.

• Об изменении конкурентоспособности со временем.

• В общем, об источнике вашего конкурентного преимущества и наблюдении за ним в течение времени.

Результаты применения этого инструмента создают основу, позволяющую выявить стратегический разрыв, о чем рассказывается в следующем разделе.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

После применения этого инструмента на протяжении трех десятилетий и оказания помощи большому числу начинающих консультантов при его использовании я выявил три области, где вам потребуется, вполне вероятно, быть особенно внимательными.

• Слишком углубленный и широкий анализ задерживает принятие решений: не проводите всех указанных шагов для слишком большого числа сегментов, слишком многих ключевых факторов успеха, слишком большого числа конкурентов в каждом сегменте или за слишком много лет в прошлом или будущем; не усложняйте: ограничьтесь основными сегментами, основными факторами, основными соперниками, нынешним положением дел и положением через три года; сфокусируйтесь на основных результатах и усвойте основные уроки; серьезным анализом будущего занимайтесь только в том случае, если это необходимо и потенциально может пролить свет на развитие событий.

• Не прибегайте к излишней научной точности, округляйте полученные результаты до ближайшего целого числа в диапазоне от 0 до 5, а уже если вы оказались посередине, допустим, между 3 и 4, укажите 3,5; исключение здесь можно сделать для рыночной доли, которая позволяет определять ее с более высокой точностью: если у конкурента А она составляет 60 %, у В – 25 % и у С – 15 %, не задавайте 5 для А, 3 для В и 1 для С, так как точнее будет оценить А единицей, В – 2,1 и С – 1,2.

• Всегда имейте первый вариант, который может быть получен как на основе исследований, так и без них, но если в последнем случае вы чувствуете дискомфорт при составлении рейтинга, введите исходные цифры в Excel, обозначив их красным цветом или курсивом (чтобы они выделялись в дальнейшем), и проведите нужное исследование, для чего можно прибегнуть к бенчмаркингу (инструмент 34) или структурированному собеседованию (инструмент 35), и только после этого считайте свой рейтинг надежным.

Если вы избежите попадания в эти ловушки, этот инструмент станет вашим незаменимым помощником.

30. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности (Грант)

Инструмент

Насколько стратегически важно то, что ваша фирма делает хорошо? Роб Грант предложил подход, который здесь включен в состав основных инструментов, позволяющий показать ресурсы и характеристики вашей фирмы в полезной перспективе. При его применении происходит их оценка по двум основным критериям: степени их важности относительно друг друга и тому, насколько прочным является ваше положение по каждому из них относительно ваших конкурентов.