Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

«Информация об огромной разнице в способностях актеров является конфиденциальной», – говорила Кэтлин Тернер. Так дело обстоит в актерском деле, а что по этому поводу можно сказать о бизнесе?

Этот раздел полностью посвящен конфиденциальности. После оценивания своей конкурентной позиции, чем мы занимались в предыдущем разделе, теперь перейдем к целеполаганию: заданию того, где мы хотим быть через, скажем, три – пять лет.

Вы определите нынешнюю и будущую величину стратегического разрыва между тем, где вы находитесь сейчас, и местом идеального участника. После этого вы определитесь, в какой мере вы хотите сократить этот разрыв.

Можно выделить два разных вида разрывов.

• Один из них связан с тем, на каких продуктовых/рыночных сегментах вам следует конкурировать; это портфельный разрыв.

• Другой относится к тому, как вы будете конкурировать в каждом из этих сегментов; это разрыв в характеристиках.

В совокупности оба этих разрыва образуют стратегический разрыв. В этом разделе вы определите его величину и цели по его сокращению. В следующем будут рассмотрены способы, позволяющие это сделать.

Вам следует исходить из допущения, что вы разрабатываете стратегию для отдельного бизнеса, т. е. для всего одной стратегической бизнес-единицы. Если таких единиц у вашей фирмы больше одной, вы можете воспользоваться описываемыми в этом разделе инструментами для каждой из них. В следующем разделе вы определите, каким именно образом планируете добиться сокращения разрыва для каждого бизнеса. Затем вы сократите разрыв для всего вашего портфеля, воспользовавшись для этого корпоративной стратегией (раздел 8).

Надо отметить, что два основных инструмента из этого раздела первоначально были разработаны для корпоративной стратегии, что может в какой-то степени сбивать с толку. И матрица привлекательности/преимуществ, и матрица роста/рыночной доли также может хорошо применяться – и на самом деле активно в этих целях используется – и для бизнес-стратегии.

Независимо от области применения этих двух инструментов (разработки корпоративной стратегии или бизнес-стратегии), оси координат остаются теми же самыми. Разница будет лишь в анализируемых структурах и в графическом представлении.

• При корпоративной стратегии составляющими выступают виды бизнеса (или стратегические бизнес-единицы).

• При бизнес-стратегии составляющими выступают сегменты бизнеса, прежде всего продуктовые/рыночные сегменты, которыми занимается бизнес-единица.

Две матрицы, разбираемые в этом разделе, являются очень полезными, поскольку позволяют сделать первые шаги при определении стратегического разрыва.

36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey)

Инструмент

Где конкурирует ваш бизнес? В каких сегментах? Почему? Каким образом?

Получение ответов на эти вопросы является первым шагом при задании целей по сокращению своего стратегического разрыва и оптимизации состава ваших видов бизнеса.

Сначала вам нужно провести анализ портфеля по своим основным сегментам бизнеса, и лучшим инструментом для этого является матрица привлекательности/преимуществ.

Впервые эту матрицу предложили в конце 1960-х гг., когда корпорация GE пригласила небольшую «армию» консультантов, в том числе из McKinsey, Arthur D. Little, Бостонской консалтинговой группы и Гарвардской бизнес-школы, дать ей рекомендации по оптимизации ценности, получаемой ею из десятков видов бизнеса. Первоначальные усилия в этой области привели к появлению трех инноваций, за которыми последовал пересмотр содержания корпоративной стратегии. Новшествами были концепция стратегической бизнес-единицы, база данных PIMS (инструмент 52) и матрица планирования портфеля.

Матрица привлекательности/преимуществ показывает, насколько конкурентоспособна фирма в сегментах, отранжированных по степени привлекательности. В идеале, вам следует инвестировать в те сегменты, где ваши позиции самые сильные и/или те, которые являются самыми привлекательными. Кроме того, вам целесообразно рассмотреть вариант выхода из тех сегментов, где ваши позиции более слабые и/или где привлекательность невысокая.

Вполне вероятно, вам следует рассмотреть возможность входа в другой сегмент бизнеса (или сегменты), относящийся к более привлекательному рынку, чем те, на которых вы действуете в настоящее время. Если дело обстоит именно таким образом, есть ли у вас основания считать, что у вас есть весомые аргументы, позволяющие вам совершить вход в этот новый для вас сегмент? Сможете ли вы там занять прочное место?

Как пользоваться этим инструментом