Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• Определение релевантного рынка. Ваша фирма может быть плохо позиционирована относительно рынка в целом, но при этом занимать отличное место в уголке этого рынка, в своей нише. У автомобилей Lotus может быть очень небольшая доля на британском автомобильном рынке, но у них значительная доля на рынке автомобилей класса люкс и хорошая доля в нише дорогих машин. Поэтому любые решения, принимаемые в отношении бизнеса Lotus на основе матрицы привлекательности/преимуществ, построенной применительно ко всему британскому автомобильному рынку, будут вводить вас в заблуждение.

• Синергия, возникающая между видами бизнеса. Ваша фирма может быть плохо позиционирована в одном бизнесе, но она может предлагать товар, продаваемый с убытком, для создания прочной позиции в другом бизнесе. Такое особенно часто встречается, когда эта матрица используется в стратегии бизнеса, в котором часть продуктовых/рыночных сегментов сохраняются лишь из-за опасения утраты доверия к бизнесу в целом и к его ключевым сегментам, если слабые сегменты будут выведены из портфеля.

Эти ограничения действительно существуют и ими нужно уметь управлять, опять же руководствуясь при этом своими суждениями. Суждений нельзя избежать при применении любого стратегического инструмента. Поэтому ожидать, что такое вообще возможно, не следует.

Вспомните о военной стратегии. Несомненно, можно отыскать множество книг, посвященных классическим стратегиям. Но непосредственно на поле боя в конечном счете многое зависит от суждений участников, часто всего одного генерала или адмирала. Нельсон таким образом добился успеха в битве при Трафальгаре, Хейгу этого не удалось при Сомме: завоевание пяти миль за пять месяцев, за которые каждый день в среднем терялось около 5000 человек, стало тяжелейшим обвинением для военачальника, руководствовавшегося в своих командах собственным суждением. Конечно, у варианта Хейга была стратегическая альтернатива, ставшая полностью понятной только при ретроспективном анализе: ему нужно было удерживать свою позицию до появления технического новшества (в данном случае танка), способного прорвать защитные линии врага. Этот вариант спас бы, возможно, сотни или тысячи жизней.

37. Матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа)

Инструмент

«Если вы хотите, чтобы у вас был друг, заведите собаку», – советовал Карл Икан, специалист по корпоративному рейдерству. Он имел в виду, что вам не следует рассчитывать на дружбу в его сфере деятельности, а не то, что вы должны пойти и заняться собаководством.

«Собака», если воспользоваться терминологией Бостонской консалтинговой группы, – это бизнес, где у вас относительно небольшая рыночная доля на медленно растущем рынке. Матрица роста/рыночной доли с ее легко запоминающимся составом является одним из тех немногочисленных инструментов, которым удалось выдержать испытание временем и сохраниться. Впервые она была предложена в конце 1960-х гг. и продолжает широко использоваться и в наши дни.

Эта матрица в основном предназначена для того же, что и матрица привлекательности/преимуществ (см. инструмент 36), т. е. для демонстрации относительной позиции анализируемых структур, в качестве которых могут выступать и бизнес-единицы, и, как в этом параграфе, продуктовые/рыночные сегменты, которыми занимается бизнес-единица.

Эти две матрицы различаются выбором параметров.

• Вместо в какой-то мере субъективного оценивания рыночной привлекательности во второй матрице предпочтение отдано более численно измеряемому параметру – темпам роста рыночной доли.

• Вместо в какой-то мере субъективного оценивания конкурентной позиции во второй матрице предпочтение отдано более численно измеряемому параметру – относительной рыночной доле.

Матрица роста/рыночной доли по существу предлагает объективный, численно измеряемый вариант того, что получают во многом субъективно при применении матрицы привлекательности/преимуществ.

Как пользоваться этим инструментом

Нарисуйте матрицу 2 x 2 со следующими осями.