Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Сценарное планирование – это структурированный процесс прогнозирования будущего отрасли и ее участников, технологий, рынков, потребительских запросов, ключевых факторов успеха и других важных составляющих, а также последствий эволюции конкурентной среды для вашей фирмы и ее конкурентного преимущества.

С 1960-х гг. оно является неразрывной частью процесса планирования стратегии в некоторых компаниях, особенно в Royal Dutch Shell.

Сценарное планирование – это не просто набор предсказаний, касающихся будущего. Его полезность заключается в создании кластеров взаимосвязанных событий: если произойдет это, то затем скорее всего случится то и то, что, вероятнее всего, приведет к еще одному событию.

Такое планирование может проводиться в количественном или качественном виде. В первом случае оно начинается с объединения с анализом чувствительности и инструментами, применяемыми для определения ожидаемой ценности (см. раздел 9). Главное, что отличает сценарное планирование от других инструментов, – учет многих взаимосвязанных переменных, рассматриваемых в разных комбинациях неопределенности, тогда как, скажем, при анализе чувствительности все внимание уделяется только той переменной, которая изучается в данное время.

При количественном варианте главным результатом такого планирования становятся полученные числа. По своей природе оно будет исследовательским и хорошо продуманным занятием, но даже в лучшем случае польза от применения этого инструмента будет определяться использованными фактами. Это будет ваш вариант видения того, как важные для вашего бизнеса составляющие могут себя проявить.

Как пользоваться этим инструментом

Если говорить об общей модели сценарного планирования, оно состоит из четырех шагов (см. рис. 44.1).

• Отберите основные факторы, влияющие на стоимость, и спрогнозируйте их значения: определите наиболее вероятные и сильные факторы, влияющие на величину будущей стоимости, которые могут быть связаны с поведением потребителей, рыночным спросом, интенсивностью конкуренции в отрасли или конкурентоспособностью основных участников, и спрогнозируйте (может быть, с помощью мозгового штурма, см. инструмент 43), как они могут измениться в течение следующих пяти лет (а в некоторых отраслях, вроде газово-нефтяной, и более продолжительного периода).

• Укажите на графике связи и кластеры: изучите, какие из этих факторов, которые будут определять будущую стоимость, связаны друг с другом, например, сокращающийся рыночный спрос и усиление конкуренции; этот шаг обычно выполняется с помощью листочков клейкой бумаги, которые прикрепляются на перекидных плакатах, развешанных по всему помещению.

• Разработайте мини-сценарии, объедините их и дайте им названия: используйте получившиеся группировки для разработки мини-сценариев, которые затем следует нарастить «мясом» и сделать их более согласующимися друг с другом, после чего десятки таких мини-сценариев следует объединить в два, три, четыре крупных сценария и дать название каждому из них.

• Оцените стратегические последствия: продумайте, что вашей фирме потребуется сделать для обеспечения конкурентного преимущества при каждом сценарии; какие вопросы, особенно потенциально важные для успеха, в первую очередь должны быть решены, чтобы ваша стратегия стала более надежной.

Рис. 44.1. Сценарное планирование

Когда следует пользоваться данным инструментом

Этот инструмент может сыграть ключевую роль при составлении профиля идеального участника (см. инструмент 38 из этого раздела).

Когда следует проявлять осторожность

Некоторые ученые подвергают сценарное планирование острой критике, считая, что оно не подкрепляется в должной мере научной теорией или результатами серьезных исследований. Этот инструмент был создан в ходе практических работ, прежде всего в Shell.

Аналогичную претензию можно предъявить и многим другим инструментам из этой книги, но их практический, прикладной характер никак не умаляет их достоинств. Самое главное – они работают. Если же они настолько очевидны, что ученым даже не нужно заниматься «доказательством» их пользы, тем хуже для этих представителей науки.

Более серьезное критическое замечание связано с неудачами обычных применений сценарного планирования или по крайней мере тех планов и бюджетов, которые были созданы с помощью этого процесса, при прогнозировании таких серьезных событий, как нефтяной шок 1973 г., террористические акты 11 сентября 2001 г., кредитное сжатие 2008 г., а также при последующем смягчении их последствий. Все подобные события, относящиеся к категории «черный лебедь», мы рассмотрим при изучении инструмента 87.