Ключевые цифры

Большинство новых продуктов терпит поражение даже после удачного запуска. Это связано с неоптимальной природой продуктов. Функциональные возможности почти любой системы используются практически наполовину или не используются вообще. Это говорит о том, что множество усилий было потрачено впустую. Опрос американских автопроизводителей показал, что работающие в их бизнесе инженеры тратят на создание реальной ценности всего 20 % своего времени. Неудивительно, что команды, занимающиеся развитием новых продуктов, начали оглядываться по сторонам и размышлять над тем, что и как можно сделать по-другому.

Работа должна стать более гибкой. Именно об этом размышляла группа разработчиков программных продуктов, собравшаяся в 2001 году на горнолыжном курорте в штате Юта. В итоге обсуждений родились принципы гибкой разработки, собранные в «Гибком манифесте» (The Agile Manifesto). Он стал ответной реакцией разработчиков на традиционные методы развития программных продуктов, превалирующие в большинстве компаний и кажущиеся разработчикам слишком жесткими, чтобы соответствовать требованиям развития программных продуктов в современную эпоху. Принципы гибкой разработки программных продуктов в полной мере подходят и к маркетингу. По своей сути гибкий маркетинг сегодняшних дней является восприимчивым, адаптивным, высокоэффективным, быстрым и способным к постоянным изменениям.

Гибкий маркетинг

Гибкий маркетинг позволяет вам лучше адаптироваться к окружающей действительности. Он дает возможность действовать, основываясь на новом знании, получаемом из имеющихся у вас данных. Но как это делать? Есть ли в нашем распоряжении системы, которые могли бы уже сегодня стать гибче? Мне кажется, да. Причем одну такую систему мы нашли в непривычном источнике – вооруженных силах. Если говорить точнее, то я имею в виду теорию Джона Бойда^[16] – летчика-истребителя и яркого индивидуалиста, не признающего никаких авторитетов. Этот превосходный пилот носил прозвище Сорокасекундный Бойд, потому что выигрывал любую воздушную дуэль менее чем за сорок секунд, начиная ее с любой невыгодной позиции. Как гласит легенда, он ни разу не проиграл.

Бойд был интеллектуалом и стратегом, изучавшим историю и теорию воинского дела; он – один из архитекторов проекта истребителя F-16 (меньшего и более легкого, чем его предшественник F-15). На то время F-16 был самым быстрым военным самолетом в мире, и Бойд смог наглядно доказать, что именно это качество – самое важное в мире военной авиации.

После того как Бойд завершил работу над F-16, он принялся за свою основную теорию, основным элементом которой стала петля OODA – полное название Observe—Orient—Decide—Act, что означает «Наблюдать – Ориентироваться – Решать – Действовать».

С точки зрения Бойда, эти слова означали нечто большее, чем простое перечисление шагов, которые совершает человек для принятия быстрых, гибких и – на первый взгляд – интуитивных решений. В его представлении это была общая структура для получения конкурентных преимуществ. Постоянно двигаясь по петле OODA, вы сможете переиграть любого конкурента.

Петля OODA Бойда на удивление хорошо подходит к области маркетинга, особенно когда вы стремитесь к осознанной гибкости. Позвольте объяснить, что я имею в виду.

– Наблюдать (и ощущать). Откройте все свои чувства, а не только глаза. Потребители, живущие в цифровом мире, постоянно дают маркетологам наводки, в чем нуждаются и чего хотят. На самом деле они поступали так всегда, но в наши дни у специалистов развилась способность моментально улавливать эти сигналы, так как потребители постоянно используют разные платформы для передачи информации. У нас есть широкий набор доступных инструментов, способных собирать и анализировать все данные для получения полной картины так называемого цифрового языка жестов. Лучшими профессионалами считаются те маркетологи, которые способны понять этот новейший язык и ответить на него правильным образом.

– Ориентироваться. Данные ваших наблюдений должны быть переработаны для правильной ориентации и принятия решений. Мы должны понять, что означают новые данные в контексте того, что мы уже знаем о клиентах и чего пытаемся достичь во взаимоотношениях с ними.

– Решать (и создавать). Спектр возможных решений летчика-истребителя достаточно узок: вверх, вниз, влево, вправо, быстрее, медленнее, стрелять или нет. Когда все идет не так, то появляется еще два варианта действий: катапультироваться или нет.