Книга о потерянном времени. У вас больше возможностей, чем вы думаете

Однако при этом мне нравится писать о науке. Около года я вела ежедневную колонку на веб-сайте Scientific American, которая называлась «Где они сейчас?» и была посвящена финалистам конкурса научных талантов Westinghouse (сейчас это конкурс научных талантов Intel). В ежегодном соревновании, проходящим с 1942 года, участвуют независимые исследовательские проекты старшеклассников, и по его результатам отбирают 40 финалистов. Я проследила за жизнью и карьерой этих людей и обнаружила, что те их них, кто рассказывает о своей работе с настоящим благоговением, непременно проявляли признаки внутренней мотивации уже в детстве.

Например, Илан Кру, ныне профессор аэронавтики в Стэнфорде, рос в сельском районе Орегона в 1960-е годы. Все детство он мечтал о летательных аппаратах и однажды даже сконструировал дельтаплан из бамбуковых палок, скотча и пластика. Вместе с друзьями он принес приспособление на молочную ферму неподалеку, сбежал с холма и взлетел на пару метров над землей, а потом свалился. «Любое приземление, после которого можно было уйти пешком, считалось хорошим», — сказал мне Кру.

К счастью, он пережил этот эксперимент, и в старших классах заручился помощью исследовательской программы Научно-промышленного музея Орегона в Портленде, чтобы создать усовершенствованную аэродинамическую трубу, которая помогла бы ему понять аэродинамику полета. Но была одна проблема — предмет, который тестировали в аэродинамической трубе, надо было закреплять, чтобы он оставался на месте в движущемся воздухе. Однако поддерживающая структура влияла на воздушный поток и искажала данные.

Чтобы решить эту проблему, Кру построил аэродинамическую трубу, внутри которой были закреплены магниты. Фотодатчик следил за испытываемым объектом и посылал сигналы, чтобы менять магнитное поле и с его помощью удерживать объект на одном месте без поддерживающей структуры. Эта разработка обеспечила ему место в финале конкурса Westinghouse в 1974 году, и, добившись такого успеха, дальше он шел только вперед. Он получил докторскую степень по аэронавтике и за годы создал массу инноваций, которые использовала Boeing и другие компании, — всегда учитывая практическую сторону полетов и часто пытаясь сделать больше меньшими средствами. Одно из его самых поразительных творений — транспортное средство под названием «планер с ножным стартом», который бельгийская компания Aériane зарегистрировала как SWIFT. В некотором отношении это более элегантное решение проблемы, с которой он пытался справиться на молочной ферме, — создать летательный аппарат без раздражающего шума двигателя. В детстве никто не платил ему за труд над этой задачей. Он взялся за работу просто потому, что ему этого хотелось. Ему нравилась суть этого дела сама по себе. И когда я попросила Кру описать полет на SWIFT, в его голосе зазвучала такая же радость, как в голосе Эрл, когда она рассказывала о своей игровой площадке — океане. «Наверное, я не смогу описать это должным образом», — сказал Кру. Но «полет со скоростью птиц… в абсолютной тишине, когда ты смотришь вниз и видишь горы и пустыни в двух с половиной километрах под собой, не похож ни на какой другой полет… Это абсолютно потрясающе».

Конечно, только то, что суть вашей работы (в случае Кру, летательные аппараты и полеты) позволяет использовать ваши ключевые компетенции, не означает соответствия второй части теста Амабиле. Вы не только должны делать то, что любите, — надо еще любить то, что делаете. То есть для наилучших результатов нужны оптимальные условия работы. Профессорская позиция Кру дает ему автономию и постоянно ставит перед ним новые амбициозные цели — сделать прорыв в исследованиях. Хотя его ключевые компетенции могли быть использованы в другой работе — например военного летчика, — не факт, что там он добился бы наилучших результатов, хотя для человека, который наслаждается сложностями боя, она бы прекрасно подошла.

Чтобы изучить эффект, который условия работы оказывают на ее качество, Амабиле с коллегами провела еще несколько исследований — например, изучила, как идут дела в корпорации с 30 000 сотрудников, которую условно назвала High Tech Electronics International. Ученые выбрали несколько проектов этой компании, итогом которых в идеале должны были стать инновации, и попросили руководителей и линейных сотрудников оценить эти проекты по степени креативности результатов. Потом они спросили о наличии или отсутствии некоторых условий во время работы над всеми этими проектами. И пришли к выводу, что для лучших результатов требуются три вещи:

 чтобы у людей было довольно много свободы в организации трудового процесса — то есть возможность принимать текущие решения в ходе работы над проектом;

 чтобы задача была вызовом в положительном смысле этого слова;

 чтобы люди чувствовали достаточную поддержку со стороны организации (имели ресурсы, группу поддержки, надежного куратора с хорошими способностями к коммуникации и организационную среду, в которой поощряют креативность).