Книга о потерянном времени

«Вам» стоит рассматривать как образный оборот — чтобы написать о Хоффмане, мне пришлось просить золовку-химика очень медленно объяснить мне правило Вудворда–Хоффмана, и на это ушло полчаса. Но вот что я вынесла из его размышлений: на данном жизненном этапе этот блестящий человек знает, какие вещи удаются ему хорошо, а какие он может делать лучше практически всех остальных. Он наблюдатель — исключительно терпеливый, способный увидеть связи во времени и извлечь из них важные выводы. Эту способность он по максимуму использовал в самых разных ситуациях — и чтобы занять время, когда он испуганным ребенком прятался от нацистов, и чтобы добиться успехов в химии и поэзии. Я думаю, все мы можем многому научиться на его опыте, когда тоже попытаемся создать желанную нам жизнь за 168 часов.

«Работа — это, в сущности, связка задач, которые собрали вместе и выдали человеку», — написали однажды Трой Смит и Ян Ривкин из Гарвардской школы бизнеса. Подобным образом, жизнь — тоже связка задач и видов деятельности, которыми занимается индивид. Некоторые виды, вроде сна или еды, обязательны, но остальные просто представляют собой сочетания того, что мы выбираем, связанные по той или другой причине, и, как написали Смит и Ривкин, «нет никакой причины предполагать… что задачи будут объединяться в будущем по тому же принципу, что и в прошлом». Связка «лауреат Нобелевской премии по химии и поэт» не кажется очевидной, но нет причин, по которым она не может существовать.

Хотя Хоффман, возможно, сморщился бы от такого непоэтичного объяснения для распределения времени в его жизни, я бы сказала, что он осознал ключевые принципы современной экономической теории. Желая сделать свою жизнь полноценной, он по максимуму использовал то, что в мире бизнеса называют «ключевыми компетенциями».

Вот о чем идет речь. В доисторические времена — то есть лет тридцать назад — корпорации считали себя монстрами, состоящими из стратегических бизнес-подразделений. Эти подразделения могли быть никак не связаны друг с другом тематически, однако они оказались объединенными в результате слияний, поглощений и запуска новых видов продукции. Если направление бизнеса было прибыльным, считалось, что крупной корпорации лучше приобрести еще одну компанию из этой сферы или запустить собственное подразделение, чтобы расти дальше. Например, компания U.S. Steel купила железнодорожный бизнес, а потом — довольно поздно, в 1982 году — фирму Marathon Oil, потому что энергия представлялась ей направлением будущего. А GE за годы существования входила в самые разные сферы, от инвестиционных банков до телевизионных сетей, потому что все это приносило прибыль. Прибыль — это хорошо, поэтому любые средства ее увеличить выглядят как средства успеха.

Но в 1990-е годы гуру менеджмента Гэри Хэмел и К.К. Прахалад запустили в своей статье в Harvard Business Review другую идею. Бизнес может какое-то время идти хорошо и при наличии прибыльных, но не связанных между собой подразделений, отметили они, но мир переходит в гораздо более конкурентную глобальную эру. По мере того как рынки становятся более производительными, а трудовой рынок — более гибким, лучшие кадры оказываются менее доступным ресурсом, чем сырье или капитал, на которые делали акцент в прошлом. И если вы направляете этот скудный ресурс на вещи, удающиеся вам хорошо, но не лучше, чем другим, «ясность стратегического намерения» оборачивается упущенными возможностями. И это отнимает энергию и мешает сосредоточиться на том, что компания делает лучше всего. По мнению Хэмела и Прахалада, в эру глобализации компании лучше всего сосредоточиться на так называемых «ключевых компетенциях».

Они определяют ключевые компетенции тремя способами. «Во-первых, ключевая компетенция дает потенциальный доступ к самым разным рынкам. Например, если компетенция компании — дисплеи, то она может участвовать в производстве калькуляторов, миниатюрных телевизоров, мониторов для портативных компьютеров и приборных панелей для автомобилей». Во-вторых, «ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в ожидаемые преимущества конечного продукта для потребителей». Наконец, «конкурентам должно быть трудно их имитировать». И так оно и будет, если она представляет собой гармоничное сочетание индивидуальных технологий и производственных навыков». По утверждению Хэмела и Прахалада, мало какие компании могли бы стать мировыми лидерами более чем в пяти-шести компетенциях.

С годами идею усовершенствовали. Как правило, фраза «ключевые компетенции» обозначает вещи, которая компания делает лучше других, причем остальные не могут даже приблизиться к этому уровню. На нашем высокопроизводительном глобальном рынке компании добиваются успеха, сосредоточившись на ключевых компетенциях и сведя до минимума, делегируя или игнорируя все остальное.