Книжные люди. Кто создает, продает, продвигает книги в России?

Надеюсь, книга найдет свое место в столь быстро меняющемся мире. Хотя сейчас рынок не растет, мы удерживаем позицию, не рухнули, как многие другие рынки. У нас есть время на переосмысление, на трансформацию. Пока у издателей есть в руках три основных продукта: книга на бумаге, электронная книга, аудиокнига. Скорее всего, эти форматы останутся, но в ближайшем будущем, несомненно, появятся новые. Надо их вовремя увидеть.

Если заглянуть в недалекое будущее, какова будет стратегия развития «РОСМЭНа»?

Мы развиваемся в нескольких направлениях. Конечно, издательский бизнес у нас основной. Но компания осваивает новые ниши. Мы выводим проекты на рынок с нулевой позиции, включая медийную составляющую, в различных товарных категориях: игрушки, книги, канцтовары, товары для творчества, товары для праздников и др. Мы одновременно производственная, дистрибуционная компания и маркетинговое агентство полного цикла. Каждая книга – это проект

Как бы вы охарактеризовали свой стиль управления? Он открытый? Вы прислушиваетесь к чужому мнению?

У нас очень открытая, сильная компания. Мы прислушиваемся к мнению друг друга, но свою идею нужно доказать, практически продать ее внутри компании. У нас есть все необходимые инструменты – коллегиальные органы и регламенты. Если руководитель проекта не смог его защитить внутри компании, значит, проект нам не подходит. Или защита не была убедительна, потому что команда сама не верит в идею, что также означает, что нам не стоит идти в этом направлении. Но бывают случаи, когда инициатор проекта, которым могу быть и я сам, доработал детали, усилил аргументацию и вынес проект на повторное обсуждение, и коллегиальный комитет пересмотрел свое решение относительно его запуска.

Какой сегодня штат компании?

Около четырехсот человек, если посчитать всех, включая персонал складов и филиалов.

Вы говорили, что делегировали управление частью проектов молодым талантливым сотрудникам. А не было ли у вас сомнений типа: «Что-то ребята куда-то не туда гнут. Не пора ли вмешаться»?

Для того и существуют коллегиальные органы, чтобы все могли собраться и всё обсудить. Нельзя быть истиной в последней инстанции. Ошибок у меня не меньше, чем у других. Когда тебе на эти ошибки указывают – это здорово. Не скажу, что это приятно. Если кто-то говорит, что радуется критике, – не верьте ему. Просто критику надо нормально принимать, что в нашей компании и происходит. Когда обсуждается проект, всегда находятся его сторонники и противники. Но для оппонирования нужны аргументы. Исходя из этих аргументов, мы можем остановить проект, а можем продолжить его. Продать проект внутри компании иногда намного тяжелее, чем продать во внешнюю среду. Ведь снаружи тебя поддерживает вся корпоративная машина. А здесь, внутри, все очень жестко. Защитить проект крайне сложно. Но самое главное: в него нужно поверить самому.

Всю эту систему вы в конечном счете сами придумали и создали?

Да, мы создавали ее. И она потом много раз трансформировалась. Очень тяжело внедрялась. Раньше придерживались конвейерной системы: кто-то придумывал продукт, потом он производился, потом попадал в отдел продаж, а потом – на прилавок. В условиях наполнения рынка система работала; после 2000 года, когда начался кризис перепроизводства, пришлось перестраивать систему. Каждая книга – это проект. И его нужно защищать. «Зачем?» – основной вопрос, который следует задавать на обсуждении. Этот вопрос дробится на более мелкие, но не менее важные вопросы: «По какой цене будет реализовываться продукт?», «На какую аудиторию он рассчитан?», «Какие у него конкурентные преимущества?» Вопросы непростые, но необходимые.

А кто защищает продукт? Редакторы?

Руководители направлений.

И тиражи они тоже определяют?

Да. Они определяют общую концепцию, которая включает как продуктовые характеристики, так и ценовую политику. И защищают эти параметры. У нас есть и проектный, и бюджетный комитеты.

Надо полагать, что в такой проектной работе каждый обязан чувствовать свою ответственность?