Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире

Хочу отметить, что начало кайдзен-работы на пилотном участке, о чем мы говорили выше, является не самым плохим вариантом. Сотрудники более или менее помогали руководителям и выражали понимание. Обычно люди либо сопротивляются, либо игнорируют советы эксперта, либо просто поверхностно исполняют поручения. А поскольку в душе они не согласны, то дальше ничего и не развивают. Несмотря на то, что любое производство содержит большое количество важных проблем и задач, сотрудники выполняют только порученное и, как правило, никаким совершенствованием не занимаются. Впрочем, это можно считать нормальным, ведь даже если указания экспертов кайдзен сотрудники считают правильными, то в душе они с ними не согласны. А без искреннего согласия не появится желание улучшать! Поэтому эксперты и руководители вынуждены повышать голос, из-за чего возникает неприятная атмосфера, и желание совершенствовать(ся) становится еще меньше.

Итак, если работники определенного участка теряют интерес к совершенствованию, то виноваты в этом, прежде всего, линейные руководители и эксперты по кайдзен.

Несмотря на то, что персоналу правильно указывается на требующиеся улучшения, реакция сотрудников обязательно проходит следующие этапы:

1) понимание указанных экспертом проблем;

2) осознание логичности указаний;

3) внутреннее согласие провести совершенствования;

4) реализация совершенствований.

Такая последовательность является нормальной человеческой реакцией. Между моментом осознания проблемы и моментом ее решения должно пройти определенное время.

Первые два этапа осознания происходят на уровне разума – это логическое понимание.

Состояние согласия внедрять совершенствование (третий этап) – это убеждение, идущее из души, от эмоций (подсознательный уровень). Именно на этом этапе человек приступает к действиям. То есть человек начинает действовать только тогда, когда сформируется желание. Если желание что-либо делать отсутствует, то добиться эффективного результата невозможно даже приказами свыше. Это как с детьми, когда родители велят им что-либо сделать, а они не хотят. С другой стороны, когда они хотят попробовать сами, они с радостью делают.

Таким образом, очень важно сформировать у сотрудников желание совершенствования. Для того чтобы поднять уровень осознания проблемы до уровня желания ее ликвидировать, необходимо больше задумываться об уважении личности (о человеческой душе). В этом отношении в прежней модели TPS имеется ряд недостатков: отсутствие понимания важности уважения личности для повышения мотивации и заинтересованности сотрудников и нацеленности на решение вопросов, значимых для самого сотрудника и рабочего участка.

Также в TPS усиленно обращали внимание на деньги, готовые изделия, детали и оборудование. Персонал воспринимался как ресурс, за счет которого возможно сокращение расходов. Но на самом деле в TPS человеческая душа важнее всего. Следовательно, есть необходимость использовать ее по максимуму. Но как использовать, спросите вы, ведь она неосязаема! Тем не менее, Toyota разрабатывала различные пути решения этой задачи: почувствовав предел методов прежней модели TPS, компания сменила свои принципы 30-летней давности. Теперь используется так называемая система самостоятельных исследований (дзисюкэн). Мы переключились с прошлой принудительной модели TPS на новую – T-TPS, где один из главных принципов – «думаешь и совершенствуешься сам». Для того чтобы человек внутренне согласился и самостоятельно начал стремиться к совершенствованию, необходимо, чтобы он понимал суть изменений и сам их осуществлял. Об этом принципе поясним подробнее в разделе «История становления T-TPS».

Для того чтобы сотрудники приняли изменения и развивали их дальше, необходимо, чтобы они внутренне, душой ощутили желание заниматься кайдзен (состояние высокой степени желания). Система, повышающая степень желания персонала, называется «активизация персонала и рабочих мест» (АПРМ). Отметим, что это одно из ключевых понятий в кайдзен-работе. С помощью данной системы поднимается уровень осознания сотрудниками необходимости совершенствований и активизируется деятельность, например, по улучшению качества и сокращению себестоимости.

Именно кайдзен-деятельность стремительно повысила уровень TPS. Поэтому Total-TPS, используемая в настоящее время, сильно отличается от TPS, применявшейся 30 лет назад.

Интересно, что сама Toyota из своего опыта понимает ценность АПРМ, но не может четко и системно выразить ее, так как не проводила конкретные исследования по данной тематике. А такие исследования необходимы и с точки зрения нейропсихологии. Но об этом более подробно – в главе 4.

1.2.2. С чего начинать развертывание TPS?