Читаем Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе полностью

Ход и результаты Второй мировой войны укрепили отождествление размеров с властью. Благодаря американскому “арсеналу демократии”, обеспечившему победу союзникам, за годы войны практически удвоились объемы экономики США и появились крупные корпорации, которые стали образцами массового производства. Победителями в этой войне, разумеется, стали США и СССР – страны, занимавшие огромные территории, а не островные государства вроде Японии или даже Великобритании, которые из-за военных издержек разорились и утратили былую мощь. После войны благодаря накопившемуся потребительскому спросу, подкрепленному сделанными в военное время сбережениями и новыми щедрыми государственными программами, крупные компании стали еще крупнее. Дальше – больше: когда “война за правое дело” переросла в то, что Джон Ф. Кеннеди впоследствии назвал “долгой битвой в сумерках”, из-за борьбы за господство между капиталистическим Западом и коммунистическим Востоком участники холодной войны с обеих сторон стали расширять службу безопасности: у каждой была собственная идеология, причем бюрократические требования выходили за рамки военной сферы и простирались на науку, образование и культуру. Как отметил историк Дерек Либерт в книге “Полувековая рана” (The Fifty-Year Wound), широкомасштабном исследовании, посвященном издержкам холодной войны: “Напряженность положения соответствовала стремлению к размаху, порожденному ранней индустриализацией, глубокой неуверенностью, которую вселила в мелкие организации Великая депрессия, и общей тягой к гигантизму Второй мировой войны: большие профсоюзы, большие корпорации и большое правительство. Рынку при этом уделялось незначительное внимание”{49}.

Вскоре символическое значение размеров и масштаба (вера в то, что предприятия, у которых больше всего шансов выжить и преуспеть, как правило, самые монументальные) практически повсеместно проникло в массовое сознание. И в 1950–1960-е годы ярчайшим примером этого принципа являлся Пентагон, самое большое, если считать по общей площади помещений, административное здание на планете, построенное в годы войны (1941–1943). Этот же принцип олицетворяла и консервативная корпоративная культура IBM, правила поведения и иерархия которой соответствовали главной цели – разработке передовых технологий. В 1955 году компания General Motors, которая одной из первых освоила М-форму организационной структуры и превратилась в ее хрестоматийный пример, первой из всех американских корпораций получила свыше миллиарда долларов чистой годовой прибыли и стала крупнейшей корпорацией в США по показателю доходов компании как части национального ВВП (около 3 %). Только в Америке на General Motors работали свыше 500 тысяч человек, модельный ряд продукции включал 85 автомобилей, а продажи легковых и грузовых машин составляли около 5 миллионов единиц{50}. Бизнесмены вроде Билла Левитта распространили принципы массового производства на другие сферы деятельности – например, строительство домов. Левитт, в годы войны работавший на судостроительном заводе, стоял у истоков развития пригородов: он построил множество доступных домов для среднего класса.

Но бесспорный триумф гигантских организаций, которые во времена холодной войны производили все это изобилие товаров и услуг, порождал и тревогу. Архитектурные критики, например Льюис Мамфорд, сетовали на то, что эти новые “левиттауны” однообразны, а дома слишком удалены друг от друга, чтобы получился настоящий жилой микрорайон. Ирвинг Хау, литературный критик и автор многих работ на социально-политические темы, назвал послевоенные годы “эпохой конформизма”, а в 1950 году социолог Дэвид Рисмен в своем авторитетном труде “Одинокая толпа” с горечью отмечал утрату индивидуализма под давлением бюрократических организаций{51}.

Были и другие поводы для беспокойства. По мере того как крупные организации укрепляли свое положение в самых разных сферах, оказывая влияние на все аспекты человеческой жизни, социальные критики тревожились, что созданные иерархии станут постоянными, что отделит элиту, контролирующую политику и бизнес, от остальных слоев общества и сосредоточит власть в руках правящей группы или класса, притом что организации, следуя неумолимой логике количества, становятся все больше и больше, при необходимости поглощая друг друга путем слияний или деля капиталы в картелях и синдикатах. Кое-кого, причем не только в “левых” и социалистических кругах, беспокоило распространение государственных программ с военной сферы на сферу социального обеспечения, равно как и рост бюрократических образований, созданных для управления ими. Другие же считали концентрацию власти следствием преимущественно капиталистической экономики.

Перейти на страницу:

Похожие книги

42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Классическая работа, посвященная анализу конкурентоспособности. Как достичь конкурентного преимущества в условиях современного рынка? По мнению автора, оно достается компании не случайно, а в результате кропотливого труда и слаженности во всех возможных видах деятельности по созданию продукта.На примере конкретных компаний в книге показано, каким образом следует разрабатывать стратегии получения основных конкурентных преимуществ – минимизации затрат и дифференциации продукта, а также эффективно применять их на практике. Автор призывает руководителей компаний уделять особое внимание деятельности в смежных отраслях, доказывая, что только таким образом можно удерживать преимущества достаточно долго.Книга адресована руководителям компаний, менеджерам-практикам, ученым-исследователям, преподавателям и студентам управленческих вузов и специальностей.

Майкл Портер

Деловая литература