Конфликт: участвовать или создавать...

– После перехода на новую работу я ужасно устаю: у меня ухудшился сон, часто болит голова, я ни на минуту не могу расслабиться. Все потому, что каждую минуту мне приходится принимать ответственные решения…

– Кем же ты работаешь?

– Я сортирую апельсины…

В худшем случае неразрешенные, затяжные внутренние конфликты приводят к неврозам. Как разрешаются внутренние конфликты и какие организационные инструменты управляют этими процессами (табл. 2)?

Таблица 2

Управление внутриличностными конфликтами

2.2 Технологии

Технология 2.2.1 Компетенции в управлении внутриличностными конфликтами

Существуют три ключевых компетенции руководителя в управлении внутренними конфликтами личности.

1. Диагностика противоречий потребностей и внутренних ролей личности.

Если мы в состоянии адекватно ответить на вопрос «Какими внутренними противоречиями продиктовано то или иное действие (или бездействие) человека?», мы сможем приложить усилия к тому, чтобы лечить собственно проблему, а не ее последствия.

Американский эсминец в Атлантическом океане поднял церковный вымпел, использующийся обычно в религиозных церемониях, и флаг «вопросительный».

Английское судно, находившееся рядом, запросило, что означают эти сигналы. Американец ответил: «Господи, где я нахожусь?»

2. Помощь в осознании и фиксации этих противоречий.

Одно дело, когда мы что-то поняли про человека, и совсем другое – когда он принял нашу точку зрения (согласился обсуждать ситуацию вообще и с нами в частности). Ведь так легко поставить диагноз, навесить ярлык и радостно сообщить человеку рецепт избавления от его проблемы. Чаще всего после таких действий нам (не обязательно вежливо) скажут, что «проблема вовсе не там, где вы ее нашли». И ключевое слово здесь вовсе не «нашли», а слово «вы» – вас никто не просил, ваши выводы его не интересуют и т. д. Поэтому отдельная компетенция – сделать так, чтобы человек захотел осознать, проанализировать именно с вами терзающие его противоречия. Это должна быть его инициатива, а ваш инструмент – открытые вопросы, о которых мы достаточно подробно говорили в разделе, посвященном анализу конфликтных ситуаций.

3. Поддержка ведущей роли в целях организационной эффективности.

Вот тут мы и попадаем в самый сложный этический выбор, который должен быть сделан нами, если мы взялись решать внутренний конфликт человека. С точки зрения организационной конфликтологии задача консультанта – способствовать организационной эффективности. Поэтому, когда встает вопрос «Как лучше поступить?», консультант, во-первых, не дает готовых рецептов, а помогает разработать варианты действий (см. все ту же логику анализа конфликтных ситуаций), а во-вторых, постоянно помнит о профессиональных приоритетах и солидаризируется с внутренней профессиональной ролью консультируемого, помогая ему принять решение в пользу организации… Но это не всегда соотносится с собственными человеческими приоритетами и гуманистическими установками. И это уже вопрос внутреннего выбора (если хотите – конфликта) консультанта.

Ремарка 1. Уровень развития этих компетенций обратно пропорционален управленческому опыту.

КОММЕНТАРИЙ. Часто на лекциях эта ремарка вызывает у слушателей бурную реакцию типа «как же так, это неправильно!!!». Поэтому мы часто вынуждены комментировать смысл примерно следующими словами:

– управленческий опыт способствует накоплению определенных стандартов, шаблонов решения управленческих ситуаций, которые позволяют, в частности, экономить время на принятие решений. Со временем эти стандарты превращаются в автоматизмы, которые не оставляют места для вдумчивой работы с внутренними проблемами сотрудников и их персональными особенностями;