Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Затраты на компромиссное решение часто сокращаются, если разрабатывается особая концепция того или иного вида деятельности с расчетом на обслуживание нескольких подразделений. В этом случае сокращение затрат будет значительным по сравнению с той ситуацией, когда два подразделения просто объединяют несвязанные виды деятельности или какой-либо вид деятельности принимают в качестве общего для нескольких подразделений без учета их производственной или технологической специфики. Особенно четко это видно на примере последних событий в области финансовых операций. Как выяснилось, трудно объединить компьютерные системы, разработанные для выполнения разных функций, в одну систему; более эффективной будет система, специально разработанная для обслуживания нескольких категорий продуктов. Аналогичным образом попытки продавать страховки и другие финансовые продукты через дистрибьюторскую систему, созданную для реализации акций и ценных бумаг, закончились неудачей: ни один из продуктов не получал должного уровня обслуживания, что создавало организационные проблемы. Однако сейчас появляется новая концепция брокерских услуг, в рамках которой брокеры, обслуживающие клиентов, должны будут уметь решать некоторые несложные проблемы и проверять информацию о клиентах, а специалисты-экономисты будут продавать различные финансовые продукты с использованием новой информационной системы, подходящей для всех типов продуктов. Затраты на совместное осуществление дистрибьюторской деятельности, как ожидается, в результате этого должны снизиться.

Третий вид затрат – это затраты при потере гибкости. Потеря гибкости может выступать в двух разновидностях: 1) потенциальные сложности, возникающие при попытке ответить на действия конкурентов и 2) барьеры для выхода из отрасли. При совместном осуществлении некоторых видов деятельности сложнее становится отвечать на действия конкурентов: попытки противостоять угрозе для одного подразделения могут подорвать или уменьшить ценность взаимосвязей для смежных подразделений. При совместной деятельности по созданию стоимости повышаются барьеры для выхода из отрасли. Уход с рынка подразделения, не обладающего конкурентными преимуществами, негативно отражается на других подразделениях, с которыми данное подразделение совместно осуществляло те или иные виды деятельности[129]. В отличие от других видов затрат на совместную деятельность затраты при потере гибкости не приходится нести постоянно, но они могут возникнуть в любой момент, если от подразделения потребуются гибкие действия. Затраты при потере гибкости будут зависеть от того, насколько высока вероятность необходимости ответных мер на действия конкурентов или вероятность ухода с рынка.

Некоторые категории затрат на координацию, компромиссное решение или те, которые возникают при потере гибкости, неизбежно возникают при наличии любых видов взаимосвязей. Эти затраты, особенно затраты на любые компромиссные решения, необходимые для создания взаимосвязей, для всех подразделений будут реальным предметом беспокойства при обсуждении возможности совместной организации работы. Они будут гораздо больше бросаться в глаза, чем преимущества использования взаимосвязей: последние будут скорее представляться слишком абстрактными и умозрительными. Руководители подразделений также часто склонны рассматривать теоретически возможные взаимосвязи в свете уже существующей стратегии, а не оценивать затраты при условии, что стратегии будут модифицированы для минимизации затрат на совместное осуществление. И наконец, организационные вопросы, связанные с совместным осуществлением деятельности по созданию стоимости, включая вопрос о разделе «территории» и вопрос об автономии (об этих вопросах речь пойдет в главе 11), мешают ясно увидеть истинную ценность взаимосвязей. Таким образом, руководители подразделений иногда будут протестовать против использования взаимосвязей, несущих им реальные выгоды через конкурентные преимущества.