Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Причины затрат на координацию вполне понятны. Подразделения должны координировать свои усилия по составлению графиков, расстановке приоритетов и решению возникающих проблем; только в этом случае тот или иной вид деятельности может осуществляться совместно. Координация требует затрат времени, труда, а возможно, и денежных затрат. Затраты на координацию будут разными в зависимости от того, о каких видах совместной деятельности идет речь. Когда совместно используется торговый персонал, это требует постоянной координации усилий, тогда как совместное материально-техническое обеспечение не требует ничего, кроме регулярных переговоров с целью уточнения количества приобретаемых ресурсов, необходимого каждому подразделению на определенный период времени. Различные подразделения могут и сами затраты на координацию рассматривать по-разному. Например, руководители небольших подразделений будут склонны преувеличенно воспринимать эти затраты: руководители небольших подразделений предвидят постоянную борьбу за приоритеты, а кроме того, возможен риск диктата со стороны более крупных бизнес-единиц. Подразделения, которые не управляют совместным осуществлением деятельности или расположены далеко от центра, осуществляющего координацию, также склонны опасаться того, что их жизненно важные интересы окажутся плохо защищенными[126].

Затраты на координацию будут зависеть еще и от того, насколько возрастает сложность осуществления того или иного вида деятельности по созданию стоимости при совместном участии нескольких подразделений, – об этом уже говорилось. Уровень сложности при совместном осуществлении деятельности будет разным в зависимости от самого вида деятельности. Например, совместное использование несколькими подразделениями компьютеризованной системы приема заказов вряд ли сделает осуществление некоторых видов деятельности на порядок сложнее, в то время как при совместном использовании системы логистики подразделениями с крупными производственными линиями уровень сложности возрастает на несколько порядков. Высокая сложность совместного осуществления деятельности иногда негативно сказывается на эффекте масштаба или темпах обучения по сравнению с ситуацией, при которой этот вид деятельности осуществлялся бы силами только одной бизнес-единицы. Таким образом, совместное осуществление деятельности по созданию стоимости может способствовать росту масштаба и темпов обучения и в то же время изменять соотношение между масштабом и обучением, с одной стороны, и затратами – с другой. Это важно, так как изменение чувствительности того или иного вида деятельности к масштабу или обучению может как выгодно, так и невыгодно отразиться на позиции компании в отношении издержек в зависимости от ситуации. Компьютеризация помогает справиться со сложностью, возникающей при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости. Именно в связи с ростом компьютеризации взаимосвязи приобретают все бóльшую значимость в наши дни.

Второй вид затрат на совместное осуществление гораздо более важный – это затраты на компромиссное решение. При осуществлении того или иного вида деятельности совместно несколькими подразделениями требуется выбрать единые методы и способы работы, но выбранный метод часто оказывается далеко не оптимальным для хотя бы одного из подразделений. Например, при совместном использовании торгового персонала торговые агенты начинают уделять меньше внимания продуктам обоих подразделений и гораздо меньше знают о каждом из них, чем торговый агент, целенаправленно занимающийся продажами только одного вида товара. Аналогичным образом совместное производство деталей несколькими подразделениями означает, что их конструкция не будет в точности удовлетворять потребностям каждого подразделения, потому что эти потребности будут отличаться. Затраты на компромиссное решение включают не только затраты самого вида деятельности, осуществляемого совместно, но и затраты связанной с ним деятельности. Например, при общем для двух подразделений торговом персонале торговые агенты теряют возможность выполнять некоторые мелкие операции по обслуживанию, что требует увеличения штата технического персонала. Политические установки, принимаемые в целях оптимизации совместного осуществления деятельности, могут иметь отрицательный эффект на затраты или дифференциацию одного или нескольких подразделений, участвующих в совместной деятельности.